Ondernemersquote van de dag

Leiderschap : tegelijkertijd het spel spelen en het geheel observeren.

Het vermogen van de mens tot bevolkingsgroei is onbegrensd veel groter dan het vermogen van de aarde om voor de mens een bestaan te produceren.

Wat je verliest maakt altijd een beetje ruimte voor nieuwe dingen.

Je kunt beter zeer grote fouten hebben, dan heel kleine kwaliteiten.

Wie over elke stap nadenkt, staat veel te lang op één been.

De enige mens die verandering wil is een baby met een natte luier.

Deskundigheid kun je inhuren, gezond verstand moet je hebben.

Hoezo kan het niet anders? Wat je hebt opgebouwd, kan ook omgebouwd.

Als je niet soms iets té scherp bent,ben je waarschijnlijk té vaak té vriendelijk.

Je moet pas over oplossingen gaan denken als er een probleem is.

De kern van de zaak is: je mensen weten te kiezen.

Problemen ontdekken is net zo belangrijk als problemen oplossen.

Als je stopt met beter worden, hou je op goed te zijn.

het gaat er niet om of dat de baas gelijk heeft, maar of hij het juiste besluit neemt.

Leidinggeven: democratisch indien mogelijk, directief waar nodig.

Als de sfeer goed is, komen de resultaten vanzelf.

Zet je niet af tegen anderen. Ben je echt beter? Bewijs dat met daden zodat iedereen dat kan zien.

Fouten maken mag. Niet van je fouten leren mag niet. En laat, als het even kan, ook anderen van jouw fouten leren.

je moet mensen niet alleen waarderen om de prestatie, maar ook om alles wat ze hebben gedaan om tot die prestatie te komen. Als iemand alles geeft wat hij in zich heeft, moet je tevreden zijn.

Je moet niet de fout maken verantwoordelijkheidsgevoel te verwarren met schuld.

Leiderschap is het talent om visie te vertalen in realiteit.

Niets is zo praktisch als een goede theorie.

Je succes is vaak niet je rugzak met kennis, maar je oog voor mensen.

Ook al heb je briljante ideeën,als je ze niet kunt overbrengen, dan kom je nergens.

Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.

Gelijk hebben hangt niet af van een luide stem.

Een werkelijk bewijs van macht is niet de mogelijkheid om een oorlog te beginnen, maar om er een te voorkomen.

Misschien = neen in twee lettergrepen.

Berekende risico’s nemen is heel iets anders dan roekeloos zijn.

Als je wacht tot de mogelijkheden zich voordoen, ben je een van de velen.

Een slak op de goede weg wint het van een haas op de verkeerde weg.

Vaak kost het je kop wanneer je je gezicht redden wil.

Je kunt een besluit altijd vervangen door een beter besluit. Dat heet voortschrijdend inzicht.

Alles kan, maar niet alles kan tegelijk.

Niets brengt meer rust dan een genomen besluit.

Nee, is ook een antwoord. Als je tegen je wil, onder hoge druk, een haastig besluit moet nemen, is het beste antwoord altijd Nee, want Nee is gemakkelijker te veranderen in Ja dan Ja in Nee.

Als je 10 besluiten neemt, zijn er waarschijnlijk 2 á 3 fout. Als je 10 keer niet beslist, is het zeker 10 keer fout.

Te laat komen is gebrek aan respect, niet aan tijd.

Voor heilige huisjes is het lastig een sloopvergunning te krijgen.

Hoop altijd het beste , maar wees voorbereid op het slechtste.

Ik doe waar ik goed in ben,namelijk het zoeken naar wegen om zaken beter te doen.

Bij democratie gaat het niet om het hebben van dezelfde mening maar om iedereen in staat te stellen een mening te hebben.

Respect voor het verleden, hoop voor de toekomst.

Als leider bouw je van een verhaal naar een geloof: je moet de boodschap herhalen tot het je strot uit komt.

Goed gedaan is beter dan goed gezegd.

Bezig zijn is niet genoeg….de vraag is waar we mee bezig zijn.

Bekritiseren is makkelijk, beter doen moeilijk.

Geluk bestaat uit moed en arbeid.

Het kan goed gaan, het kan fout gaan. En het kan goed fout gaan.

Een goede leider heeft een gezond niveau van laag zelfvertrouwen. Hoog genoeg om effectief te opereren, maar tegelijkertijd laag genoeg om twijfel toe te laten zodat hij nooit denkt het allemaal te weten.

Als je vertrouwen hebt, hoef je niet de hele trap te zien om de eerste stap te zetten.

De pessimist klaagt over de wind, de optimist verwacht dat die draait en de realist stelt de zeilen bij.

Wie iets wil doen vindt een middel. Wie niets wil doen vindt een excuus.

Succesvolle mensen hebben niet per se van alles het beste, ze máken van alles het beste.

Er is maar een baas : de klant. En die kan iedereen ontslaan in het bedrijf, van hoog tot laag. Simpel door zijn geld ergens anders te besteden.

Alles is cyclisch : de fasen volgen elkaar altijd op. Toppen en dalen wisselen elkaar af. Beleid draait dus om timing !

CFO tegen CEO: “wat als we ze trainen en ze gaan weg?” CEO tegen CFO: “Wat als we ze niet trainen en ze blijven?

Een goede leider heeft een gezond niveau van laag zelfvertrouwen. Hoog genoeg om effectief te opereren, maar tegelijkertijd laag genoeg om twijfel toe te laten zodat hij nooit denkt het allemaal te weten.

Mensen zijn veerkrachtiger dan ze lijken.

Zijpaden en omwegen leiden naar de kern.

Iemand moet structuur aan brengen als je dat als bedrijf niet doet, doet de klant dat zelf.

Vertrouwen is goed. Controle is beter.

Geluk is iets zeldzaams, is er niet voor iedereen, komt niet aanwaaien, moet je vinden. En als je het gevonden hebt, mag je van geluk spreken.

Reorganiseren: vergelijk het met het couperen van de staart van een hond. Je kunt iedere week een centimeter van die staart afhalen, of in één keer tien centimeter. Volgens mij is het laatste te verkiezen.

Als er nooit iets mislukt, dan probeer je in mijn ogen te weinig.

Succes is een ladder die je niet kunt beklimmen met je handen in je zakken.

De meeste mensen maken zich druk om wat ze kunnen bereiken, niet om wat ze kunnen verliezen.

Een optimist is zich ervan bewust hoever hij is gekomen. Een pessimist is zich ervan bewust hoever hij nog moet gaan.

Vaak is bewustwording al de helft van de oplossing.

Als je nooit een eerste stap zet, blijf je waar je bent.

Een concept is niets waard totdat je er iets mee doet.

Als je niet vraagt, is het antwoord altijd nee.

Vind geen klanten voor je producten. Maar producten voor je klanten.

Het nemen van een besluit is het krachtigste middel om rust in jezelf te creëren.

“Na ons de zondvloed”, dachten de mensen en zij storten zich in de crisis. Maar wat als de crisis voorbij is ? Hoe staan we er dan voor ? Kijk voor een antwoord naar de natuur. Ze heeft wel voor hetere vuren gestaan. van crisis naar crisis ging ze, van zondvloed naar zondvloed, en ze kwam er steeds weer gesterkt uit, al drie miljard jaar lang. Hoe flikt ze ‘m dat toch keer op keer ?

Veel bedrijven hebben grote moeite om kosten terug te buigen naar het niveau waar ze vandaan komen. De omzet doet dat een stuk makkelijker.

Bitter in de mond maakt het hart gezond.

Wees wantrouwig tegenover alle voorspellingen, met name als ze van zogenaamde deskundigen afkomstig zijn.

Een beurskoers is nooit “laag”of “hoog”. De koers is wat hij is en het enige wat telt is de vraag of hij vanuit dat punt stijgt of daalt.

Soms zijn je beste investeringen degenen die je niet doet.

Dans alsof niemand je ziet, heb lief alsof je nooit bedrogen bent en onderneem alsof het nooit mis is gegaan!

Niet praten, gewoon doen. Niet kijken, gewoon laten zien. Niet beloven, gewoon bewijzen !

De enige reden om aandacht aan het verleden te schenken is om een betere toekomst te maken.

De mogelijkheden zijn talloos als je besluit om het initiatief te nemen in plaats van te reageren.

Rond elke dag af : Je hebt gedaan wat je kon. Leer er van. Morgen is er weer een nieuwe dag.

Excuses zijn als uitgummen van een fout, het gaat nooit helemaal weg.

Wees niet bang iets nieuws te proberen. Onthoud dat amateurs de ark van Noah bouwden en professionals the Titanic.

Strategie is in de praktijk met vele onzekerheden omgeven en nergens vindt men zoveel stuurlui aan de wal.

Een “win-win situatie” is een hedendaags eufemisme voor het aloude gezegde “gedeelde smart is halve smart”.

Als ondernemer moet je een wandelaar willen blijven en geen standbeeld.

Je moet je bezighouden met dingen die bij je horen, niet met dingen om erbij te horen.

Ondernemen gaat over het vertrouwen van je gevoelens, het nemen van risico’s, het leren van het verleden en het accepteren dat alles altijd verandert.

Het vermijden van problemen die je aan moet gaan, is het vermijden van het leven dat je graag wilt leven.

Het vermogen sneller te leren dan de concurrentie is vermoedelijk het enige handhaafbare concurrentie voordeel dat een organisatie zich kan verschaffen.

Geen kansen zien betekent geen kansen maken.

Veel weten is belangrijk, veel kunnen is belangrijker, véél belangrijker.

Als het droog blijft is er geen tent die lekt.

Wie niet gaat met de tijd, gaat mettertijd.

Je kunt de wind niet veranderen, maar je bepaalt wel zelf hoe de zeilen staan.

Het gaat niet om hoe goed je bent, maar om hoe goed je wilt worden.

Familiebedrijf, zo vader, zo zoon ?

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Ondernemerschap is niet erfelijk.
Aan ieder succesvol familiebedrijf komt een eind.

Twee gevleugelde uitspraken waar ik de afgelopen jaren op allerlei ondernemers  bijeenkomsten   veel discussie mee los wist te trekken.
Familiebedrijven worden wat mij betreft gedefinieerd als bedrijven waar zowel leiding als (meerderheids) eigendom en daardoor zeggenschap, in handen van één familie zijn.

  •  Een bedrijf is, in mijn ogen, dus geen familiebedrijf meer als eigendom en leiding gesplitst worden en een externe directeur  voor langere tijd de baas wordt. Een  tussenpaus, voor een jaar of 5, bij nog te jonge familieopvolging  als een soort generatie overbrugger, vind ik wél een goede zaak bij een familiebedrijf , doet  het familiekarakter  behouden maar  ook juist iets losweken van al te sterke familiedogma’s. Wat je momenteel overigens steeds vaker ziet is dat succesvolle, uitblinkende, familiebedrijven steeds meer gebruik maken van “extern” talent in hun  directies.
  • Als het bedrijf  o.l.v. de familie  voor lange tijd marginaal gaat renderen is het dus ook niet meer succesvol. Overigens wordt dat meestal veroorzaakt doordat de leiding in handen komt van erfopvolgers die het niet kunnen. “Nog” niet kunnen is in die situatie heel iets anders, want ook Pa heeft het moeten leren dus waarom zoon/dochter  dan niet de kans geven om regelmatig met zijn of haar snufferd door het grind te gaan en door schade en schande wijs te worden?  Het leerproces hoort bij nieuwe opvolgers. Fouten maken dus ook.
  • Uiteraard eindigt het succes van een familiebedrijf  bij faillissement of gewone beëindiging.
  • Als er simpel weg geen, of geen geschikte, of  bijvoorbeeld een generatie geen geïnteresseerde familieopvolging aanwezig is houdt het ook  (voorlopig) op.
  • Bij een beursgang waarbij de familie de meerderheid van de aandelen en dus van de zeggenschap kwijt raakt is ook familiebedrijf af. Ik heb dat zelf met ons eigen bedrijf zo gedaan. Wij spreken over een beursgenoteerd familiebedrijf omdat leiding én een stevig gedeelte van de zeggenschap, maar geen meerderheid meer, nog steeds in handen van de familie zijn.
  • Een familiebedrijf wat verkocht wordt aan een ander familiebedrijf is even familiebedrijf af en moet zich gaan wentelen in en richten op nieuwe familiemores.
  • Soms ontgroeit een bedrijf de familie en groeit het uit tot een megaconcern. Het gevaar dat daarbij ontstaat is dat nieuwe leidinggevenden vaak niet doorhebben, of uit het oog verliezen, waar het bedrijf goed in was en het zijn bestaansrecht aan ontleende.

Zelf ben ik het derde generatie product van een familiebedrijf en heb ik dat, terugkijkend, met plezier gedaan. Toch prijs ik me gelukkig dat geen van mijn kinderen in dienst is getreden van Sligro. Ik ben daar niet principieel op tegen, ik heb nooit geroepen : “jullie komen er niet in ” , maar ik geloof dat er maar twee plaatsen zijn voor je kinderen : binnen het bedrijf aan de top óf buiten het bedrijf. Dus start je als bedrijfskind dan moet je zeker weten dat je die topplek ambieert en wat belangrijker is, in je hebt en bereid bent als voorbeeld veel harder wilt werken dan wie dan ook om die topplek te bereiken.
Werk je als bedrijfskind  niet in de topleiding maar elders binnen je familiebedrijf dan wordt je ondanks alle goede bedoelingen  op een kwade dag toch op de naam ” Slippens ” afgerekend.  Zo werkt groepsdynamica nu eenmaal.
Het zelfde geldt overigens ook voor de post van commissaris in het bedrijf dat je geleid hebt. Een ex CEO kan als commissaris onmogelijk een onafhankelijke, controlerende rol spelen. Bovendien mag je je opvolger niet voor de voeten lopen

Is ondernemerschap erfelijk ? Ik denk van niet, er is tenminste geen enkele genetische aanleiding voor te vinden. Toch zie je relatief veel 2e en 3e generatie ondernemers die in het verleden hun vader zijn opgevolgd. Is dat toeval ? Ik denk het niet. Ondernemerschap is volgens mij een heel eind aan te leren zeker als je het geluk hebt in een ondernemers gezin geboren te worden. Daardoor kun je immers van jongs af aan, als je dat tenminste wilt, in je eigen gezin het ondernemen  leren, dingen zien gebeuren , je vader horen praten c.q. acteren als ondernemer. Dan heb je relatief een heel lang leerproces , wat je gratis doorloopt, maar wat natuurlijk wel sterk bijdraagt aan jouw kansen als zoon of dochter van ….. om ondernemer te worden. Toen ik als 28 jarige tot het familiebedrijf toetrad , antwoordde ik als  gevraagd werd of ik eigenlijk wel wist waar ik aan begon en of ik dacht dat ik het kon : “Ik heb al 28 jaar bedrijfs ervaring, dus ik ken al veel konijnen paadjes en weet ook wat spanningen en druk en drukte in houden, dus ik moet eigenlijk wel een grote voorsprong hebben op iedere buitenstaander”. Dat ik wist waar ik aan begon, is,  achteraf gezien,  pittige grootspraak geweest !
Een ander gelukje is dat zodra vader op zoek moet naar opvolging je  in ieder geval in zijn directe omgeving ( in de weg) loopt, dus in het oog springt en dan is vaak een extra kans op toetreding geboren. Of het dan de juiste keuze is, is van veel dingen afhankelijk. Wat mij betreft kijken ook een paar onafhankelijke externen serieus  naar de logica van deze mogelijke  opvolging. Een familiebedrijf mag immers geen sociale werkplaats, c.q. een vangnet, worden voor de familie. Voor alle interne familie opvolgers is het prettig is te weten, denk ik, dat uit recent Amerikaans onderzoek, van A.T. Kearney in samenwerking met Kelley School of Business uit 2012, blijkt dat benoemingen van externe ceo’s riskanter en duurder en more disruptive voor de onderneming is dan de Home-Grown ceo. Eigen kweek heeft meer kennis van het bedrijf en van de ondernemingscultuur.

Het afgebeelde plaatje hier links geeft perfect de start aan van de nieuwe  “binnen-de-familie-generatie-opvolger” . De opvolger /zoon aan het stuur, weet nog eigenlijk niets, kan nog eigenlijk niets, maar weet wél  al helemaal zeker dat alles anders en beter moet, in zijn jonge ongebreideld enthousiasme . Pa heeft, slim als ie is, de oude financiële man nog “even” laten zitten omdat hij daar in het verleden zo fijn en vertrouwd mee samen heeft gewerkt. Een controlerend geneesheer cfo die precies nog weet hoe en waarom het vroeger allemaal ( beter) was. Pa, in de nieuwe rol van president commissaris , wijst op de lekke band,  “toevallig” een bedrijfsonderdeel dat hij zelf in zijn tijd niet echt goed voor elkaar gekregen heeft , en maant ook direct aan tot spoed en  “gas geven met die tent”. Er is immers nieuwe leiding en nieuwe energie. Succes verzekerd? Dat is maar de vraag! Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er leiding over te geven, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen door een nieuwe leider binnen een familie bedrijf.  Omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden maakt en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.
Het onderstaande plaatje geeft aan hoe je dat als nieuwkomer met veel veranderingsbereidheid het beste kunt aanpakken. Zorg dat je een bakkenist aan boord van je zijspan krijgt, een medestrijder die op de juiste momenten mee of tegen hangt om iedere scherpe bocht te pakken. Alléén  de strijd aan gaan in een familiebedrijf, met al die jarenlang ingeslepen konijnenpaadjes en achterommetje is gods onmogelijk, dat wordt echt  vechten tegen de bierkaai . Een maat die je steunt maar ook corrigeert doet wonderen. En als het kan,  kies daarvoor dan de (nieuwe) financiële man want dan heb je het gelijk van de cijfers en de analyses meteen aan je kant. Als je het geluk hebt je financiële bakkenist te vinden ben daar dan heel zuinig op ( in mijn geval hebben we samen  17 jaar  schouder aan schouder  gestreden ). Wij hadden samen één heldere afspraak. Als een van ons twee het niet zag zitten bij een bepaald voorstel, dan gebeurde het gewoon niet. Elkaar overtuigen, gebruikmakend van voortschrijdend inzicht mocht uiteraard wel. Maar dat discussieerden we dan altijd samen in beslotenheid  uit en niet in ons team. Alleen als we het samen eens waren of werden gebeurde het.

 

Zijn familiebedrijven nu zoveel beter of slechter dan andere bedrijven ?
Ik geloof dat het enige verschil is een veel ruimer toekomst perspectief. Het hoeft morgen allemaal niet klaar en perfect te zijn. Je werkt met je eigen geld. Duurt het langer of kost het meer of lukt het überhaupt niet, dan voel je dat alleen zelf in de portemonnee en niet externe aandeelhouders. Je legt dus enkel en alleen verantwoording af aan jezelf en je familie. Daarnaast kun je door de generaties heen typische kenmerken van hoe je wilt leven en hoe je wilt omgaan met je medewerkers of klanten veel makkelijker doorgeven.Wat dat betreft zie je een toenemende mate van maatschappelijke betrokkenheid via bedrijf en/of familie vermogen. Het is overigens niet voor niets dat je de laatste  maanden veel  leest dat familiebedrijven omvallen omdat ze niet tijdig op de  kosten rem zijn gaan staan. Dat zijn ze wel, maar de levende kosten, je mensen waar je aan gehecht bent, worden (te) lang ontzien, omdat je je dat kunt permitteren. Je betaalt ze immers uit eigen zak totdat die zak ook platzak is. Einde familiebedrijf !

Wat  heb ik in mijn ruim 20 jarige leiding van ons familiebedrijf als het moeilijkste ervaren ?
Dat laat zich omschrijven als het voortdurend sturen tussen de bestuurbaarheid van het bedrijf, de betrokkenheid van alle eigenaren en de rechtvaardigheid binnen de familie enerzijds en gewoon goed en zorgvuldig op rendement en continuïteit sturen anderzijds. Onze beursgang heeft me daar enorm mee geholpen !