Ondernemersquote van de dag

Ik heb te vaak een komma gezet waar ik ik beter een punt had kunnen zetten.

Soms kun je mensen niet veranderen, maar je kunt altijd andere kiezen om mee te werken.

Ook al heb je alles op een rijtje dan wil dat nog niet zeggen dat dat rijtje in de juiste volgorde staat.

Of: dwarsliggers houden de rails recht.

Ik ben van na de oorlog, laten we dat zo laten.

Zonder dwarsliggers geen spoor.

Wijs zijn is accepteren dat alle dingen twee kanten hebben

Je wordt niet sterk geboren maar sterk gemaakt door de dingen die je meemaakt.

Je moet de waarheid niet verwarren met de mening van de meerderheid.

Als je niet eerlijk kunt zijn tegenover jezelf verwacht dat dan ook niet van anderen.

Om over na te denken : Is dit beleid of is hier over nagedacht ?

Tussen wat wordt gezegd en niet bedoeld en wat wordt bedoeld en niet gezegd zit vaak de oplossing.

Mooie woorden zijn niet altijd waar en ware woorden zijn niet altijd mooi.

Bij vlagen ben ik geniaal, alleen het is nu windstil….

Soms beseffen medewerkers allemaal niet wat je voor ze doet, totdat je er mee stopt.

Over iedere kwestie zijn vaak twee meningen, de verkeerde en die van mij.

Kritiek is vaak de enige macht van de machteloze.

Met oogkleppen op lijkt elke weg smal.

Mensen zijn niet lastig, mensen zijn verschillend en dat is best lastig.

Als je vol gas alle kanten op rijdt kom je nergens.

Leidinggeven : als het allemaal zo simpel is, wat maakt het dan zo moeilijk ?

Spijt is verstand dat te laat komt.

Als iets niet lukt heb je niet gefaald maar geleerd.

Een vriend verlangt alleen naar je tijd, niet naar je geld.

Als plan A niet werkt: het alfabet heeft nog 25 letters meer, dus blijf kalm.

Meestal loopt iets niet fout maar gewoon anders dan verwacht

De kracht van doorzettingsvermogen is vertrouwen hebben in jezelf.

Als je altijd tevreden bent met wat je hebt krijg je nooit verandering.

Baas zijn is je niet verstoppen achter deuren, bureaus, ingewikkelde woorden of een rol.

Leiderschap is richting geven, ruimte bieden maar ook om resultaten vragen.

Geduld is ook een vorm van aktie.

Kansen overkomen je niet, die creëer je.

Management : soms ben je niet boos om wat ze deden, je bent boos omdat ze niet deden wat je verwacht.

Leidinggeven is ook : ik ga niet in discussie, ik leg gewoon even uit waarom ik gelijk heb.

Door jezelf te meten met de slechtste, voel je je beter. Door jezelf te meten met de beste, word je beter.

Je wordt niet groter door op een ander te gaan staan.

Management is de dingen goed doen. Ondernemerschap is de goede dingen doen.

Toeval helpt voorbereide geesten.

Het is vaak geen kwestie van tijd maar van prioriteit.

Een doel is niet altijd bedoeld om te behalen. Soms dient het simpelweg als iets om naar te streven.

Kunstmatige intelligentie ,algoritmes, data management of wordt gezond boerenverstand weer modern ?

Zonder doel, is geen enkele koers de juiste.

Fouten maken mag, een ander de schuld geven management talent.

Wie wil zoekt mogelijkheden. Wie niet wil zoekt een reden.

Soms moet je je geen zorgen maken, niets afvragen en niet twijfelen, maar gewoon vertrouwen dat dingen goed zullen komen.

Wanneer je praat herhaal je alleen wat je al weet . Maar als je luistert, zou je iets nieuws kunnen leren.

Een schip is altijd veilig in de haven, maar daar is het niet voor gebouwd.

Als ondernemen je eenmaal te pakken heeft, laat dat je nooit meer los.

Wees altijd bereid te kijken vanuit het perspectief van de klant, ook al biedt dit geen mooi uitzicht.

Als je iedereen gelukkig wilt maken, wordt dan geen manager maar ijscoman.

Niemand kan je leren ondernemen; laat het instinct zijn gang gaan !

Om te kunnen slagen, moeten we elkaar vertrouwen. Dat is de basis voor verbinden,om van daaruit succesvol te veranderen.

Het is de tegenwind die de vlieger doet stijgen.

Hoogtevrees overwin je niet door beneden te blijven.

Succesvolle mensen hebben niet persé het beste van alles, ze maken van alles het beste

Bekritiseren is makkelijk, beter doen moeilijk.

Als leider bouw je van een verhaal naar een geloof : je moet de boodschap herhalen tot het je strot uit komt.

Leiderschap : tegelijkertijd het spel spelen en het geheel observeren.

Het vermogen van de mens tot bevolkingsgroei is onbegrensd veel groter dan het vermogen van de aarde om voor de mens een bestaan te produceren.

Wat je verliest maakt altijd een beetje ruimte voor nieuwe dingen.

Je kunt beter zeer grote fouten hebben, dan heel kleine kwaliteiten.

Wie over elke stap nadenkt, staat veel te lang op één been.

De enige mens die verandering wil is een baby met een natte luier.

Deskundigheid kun je inhuren, gezond verstand moet je hebben.

Hoezo kan het niet anders? Wat je hebt opgebouwd, kan ook omgebouwd.

Als je niet soms iets té scherp bent,ben je waarschijnlijk té vaak té vriendelijk.

Je moet pas over oplossingen gaan denken als er een probleem is.

De kern van de zaak is: je mensen weten te kiezen.

Problemen ontdekken is net zo belangrijk als problemen oplossen.

Als je stopt met beter worden, hou je op goed te zijn.

het gaat er niet om of dat de baas gelijk heeft, maar of hij het juiste besluit neemt.

Leidinggeven: democratisch indien mogelijk, directief waar nodig.

Als de sfeer goed is, komen de resultaten vanzelf.

Zet je niet af tegen anderen. Ben je echt beter? Bewijs dat met daden zodat iedereen dat kan zien.

Fouten maken mag. Niet van je fouten leren mag niet. En laat, als het even kan, ook anderen van jouw fouten leren.

je moet mensen niet alleen waarderen om de prestatie, maar ook om alles wat ze hebben gedaan om tot die prestatie te komen. Als iemand alles geeft wat hij in zich heeft, moet je tevreden zijn.

Je moet niet de fout maken verantwoordelijkheidsgevoel te verwarren met schuld.

Leiderschap is het talent om visie te vertalen in realiteit.

Niets is zo praktisch als een goede theorie.

Je succes is vaak niet je rugzak met kennis, maar je oog voor mensen.

Ook al heb je briljante ideeën,als je ze niet kunt overbrengen, dan kom je nergens.

Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.

Gelijk hebben hangt niet af van een luide stem.

Een werkelijk bewijs van macht is niet de mogelijkheid om een oorlog te beginnen, maar om er een te voorkomen.

Misschien = neen in twee lettergrepen.

Berekende risico’s nemen is heel iets anders dan roekeloos zijn.

Als je wacht tot de mogelijkheden zich voordoen, ben je een van de velen.

Een slak op de goede weg wint het van een haas op de verkeerde weg.

Vaak kost het je kop wanneer je je gezicht redden wil.

Je kunt een besluit altijd vervangen door een beter besluit. Dat heet voortschrijdend inzicht.

Alles kan, maar niet alles kan tegelijk.

Niets brengt meer rust dan een genomen besluit.

Nee, is ook een antwoord. Als je tegen je wil, onder hoge druk, een haastig besluit moet nemen, is het beste antwoord altijd Nee, want Nee is gemakkelijker te veranderen in Ja dan Ja in Nee.

Als je 10 besluiten neemt, zijn er waarschijnlijk 2 á 3 fout. Als je 10 keer niet beslist, is het zeker 10 keer fout.

Te laat komen is gebrek aan respect, niet aan tijd.

Voor heilige huisjes is het lastig een sloopvergunning te krijgen.

Hoop altijd het beste , maar wees voorbereid op het slechtste.

Ik doe waar ik goed in ben,namelijk het zoeken naar wegen om zaken beter te doen.

Bij democratie gaat het niet om het hebben van dezelfde mening maar om iedereen in staat te stellen een mening te hebben.

Respect voor het verleden, hoop voor de toekomst.

Als leider bouw je van een verhaal naar een geloof: je moet de boodschap herhalen tot het je strot uit komt.

Goed gedaan is beter dan goed gezegd.

Bezig zijn is niet genoeg….de vraag is waar we mee bezig zijn.

Bekritiseren is makkelijk, beter doen moeilijk.

Geluk bestaat uit moed en arbeid.

Het kan goed gaan, het kan fout gaan. En het kan goed fout gaan.

Een goede leider heeft een gezond niveau van laag zelfvertrouwen. Hoog genoeg om effectief te opereren, maar tegelijkertijd laag genoeg om twijfel toe te laten zodat hij nooit denkt het allemaal te weten.

Als je vertrouwen hebt, hoef je niet de hele trap te zien om de eerste stap te zetten.

De pessimist klaagt over de wind, de optimist verwacht dat die draait en de realist stelt de zeilen bij.

Wie iets wil doen vindt een middel. Wie niets wil doen vindt een excuus.

Succesvolle mensen hebben niet per se van alles het beste, ze máken van alles het beste.

Er is maar een baas : de klant. En die kan iedereen ontslaan in het bedrijf, van hoog tot laag. Simpel door zijn geld ergens anders te besteden.

Alles is cyclisch : de fasen volgen elkaar altijd op. Toppen en dalen wisselen elkaar af. Beleid draait dus om timing !

CFO tegen CEO: “wat als we ze trainen en ze gaan weg?” CEO tegen CFO: “Wat als we ze niet trainen en ze blijven?

Een goede leider heeft een gezond niveau van laag zelfvertrouwen. Hoog genoeg om effectief te opereren, maar tegelijkertijd laag genoeg om twijfel toe te laten zodat hij nooit denkt het allemaal te weten.

Mensen zijn veerkrachtiger dan ze lijken.

Zijpaden en omwegen leiden naar de kern.

Iemand moet structuur aan brengen als je dat als bedrijf niet doet, doet de klant dat zelf.

Vertrouwen is goed. Controle is beter.

Geluk is iets zeldzaams, is er niet voor iedereen, komt niet aanwaaien, moet je vinden. En als je het gevonden hebt, mag je van geluk spreken.

Reorganiseren: vergelijk het met het couperen van de staart van een hond. Je kunt iedere week een centimeter van die staart afhalen, of in één keer tien centimeter. Volgens mij is het laatste te verkiezen.

Als er nooit iets mislukt, dan probeer je in mijn ogen te weinig.

Succes is een ladder die je niet kunt beklimmen met je handen in je zakken.

De meeste mensen maken zich druk om wat ze kunnen bereiken, niet om wat ze kunnen verliezen.

Een optimist is zich ervan bewust hoever hij is gekomen. Een pessimist is zich ervan bewust hoever hij nog moet gaan.

Vaak is bewustwording al de helft van de oplossing.

Als je nooit een eerste stap zet, blijf je waar je bent.

Een concept is niets waard totdat je er iets mee doet.

Als je niet vraagt, is het antwoord altijd nee.

Vind geen klanten voor je producten. Maar producten voor je klanten.

Het nemen van een besluit is het krachtigste middel om rust in jezelf te creëren.

“Na ons de zondvloed”, dachten de mensen en zij storten zich in de crisis. Maar wat als de crisis voorbij is ? Hoe staan we er dan voor ? Kijk voor een antwoord naar de natuur. Ze heeft wel voor hetere vuren gestaan. van crisis naar crisis ging ze, van zondvloed naar zondvloed, en ze kwam er steeds weer gesterkt uit, al drie miljard jaar lang. Hoe flikt ze ‘m dat toch keer op keer ?

Veel bedrijven hebben grote moeite om kosten terug te buigen naar het niveau waar ze vandaan komen. De omzet doet dat een stuk makkelijker.

Bitter in de mond maakt het hart gezond.

Wees wantrouwig tegenover alle voorspellingen, met name als ze van zogenaamde deskundigen afkomstig zijn.

Een beurskoers is nooit “laag”of “hoog”. De koers is wat hij is en het enige wat telt is de vraag of hij vanuit dat punt stijgt of daalt.

Soms zijn je beste investeringen degenen die je niet doet.

Dans alsof niemand je ziet, heb lief alsof je nooit bedrogen bent en onderneem alsof het nooit mis is gegaan!

Niet praten, gewoon doen. Niet kijken, gewoon laten zien. Niet beloven, gewoon bewijzen !

De enige reden om aandacht aan het verleden te schenken is om een betere toekomst te maken.

De mogelijkheden zijn talloos als je besluit om het initiatief te nemen in plaats van te reageren.

Rond elke dag af : Je hebt gedaan wat je kon. Leer er van. Morgen is er weer een nieuwe dag.

Excuses zijn als uitgummen van een fout, het gaat nooit helemaal weg.

Wees niet bang iets nieuws te proberen. Onthoud dat amateurs de ark van Noah bouwden en professionals the Titanic.

Strategie is in de praktijk met vele onzekerheden omgeven en nergens vindt men zoveel stuurlui aan de wal.

Een “win-win situatie” is een hedendaags eufemisme voor het aloude gezegde “gedeelde smart is halve smart”.

Als ondernemer moet je een wandelaar willen blijven en geen standbeeld.

Je moet je bezighouden met dingen die bij je horen, niet met dingen om erbij te horen.

Ondernemen gaat over het vertrouwen van je gevoelens, het nemen van risico’s, het leren van het verleden en het accepteren dat alles altijd verandert.

Het vermijden van problemen die je aan moet gaan, is het vermijden van het leven dat je graag wilt leven.

Het vermogen sneller te leren dan de concurrentie is vermoedelijk het enige handhaafbare concurrentie voordeel dat een organisatie zich kan verschaffen.

Geen kansen zien betekent geen kansen maken.

Veel weten is belangrijk, veel kunnen is belangrijker, véél belangrijker.

Als het droog blijft is er geen tent die lekt.

Wie niet gaat met de tijd, gaat mettertijd.

Je kunt de wind niet veranderen, maar je bepaalt wel zelf hoe de zeilen staan.

Het gaat niet om hoe goed je bent, maar om hoe goed je wilt worden.

Governance bij familiebedrijven.

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

In het nieuwe regeerakkoord komt het woord ondernemerschap, ondanks de lengte van dit akkoord van liefst 82 bladzijden, slechts één keer voor, het woord familiebedrijf nul keer. Toch zorgen alle familiebedrijven in Nederland samen voor 53 % van het Bruto Nationaal Product en voor minstens 50 % van de werkgelegenheid. Tegelijkertijd tijd gaan er overheidsstemmen op dat ook familiebedrijven zich in een keurslijf van extra controle en toezichtregels moeten gaan stoppen. Moeten we ons als familiebedrijven door onze nieuwe regering en haar overheid, zonder heldere kijk op en kennis van de kracht van onze familiebedrijven naar de slachtbank laten leiden ?

Laat ik een keer met de eindconclusie beginnen : volgens mij is het antwoord NEE . We moeten  echt niet  beginnen aan het stapelen van nóg meer toezicht binnen onze familiebedrijven. Aan het officialiseren van corporate governance . We hebben al méér dan genoeg te doen.

Ik denk, dat juist het kenmerk van het besturen van familiebedrijven is,  dat goed bestuur en vertrouwen er al is, dat er een natuurlijke familiecorrectie is, dat het werken met eigen geld en jarenlang leiding geven juist zorgvuldigheid, redelijkheid en billijkheid naar de (familie) aandeelhouders met zich mee brengt en fatsoen en zorg naar onze medewerkers . Gewoon een kwestie van een goede opvoeding genoten hebben. Bovenal ligt de focus van familiebedrijven bijna altijd op de vraag hoe  we samen , DGA, externe en familiedirectie leden , RvC, aandeelhouders, medewerkers, het voor de lange termijn zo regelen dat de enige echte ondernemingsdoelstelling,continuïteit, gerealiseerd wordt? Dat is iets anders dan het snelle geld achterna jagen. Bij familiebedrijven noemen we dat geduldkapitaal of gewoon goed rentmeesterschap. Daar hoeft niemand zich met nieuwe regelgeving van buitenaf mee te bemoeien, daar is geen reden toe. Er is maatschappelijk gezien geen  enkel wantrouwen voor familiebedrijven . Beter gezegd er is volop vertrouwen.

Een familiebedrijf is veelal een besloten vennootschap waar zaken binnen een bepaalde beslotenheid en eigen familiestructuur en -cultuur vastgesteld en besloten worden. De Nederlandse wet- en regelgeving bemoeit zich uiteraard vanuit allerlei disciplines standaard met het familiebedrijfsleven maar ook de NMA, de OR, de vakbonden, de fiscus en de accountant kijken mee en zorgen al voor natuurlijk evenwicht. Is dat nog niet genoeg voor de noodzakelijke checks (efficiënt toezicht) en balances (evenwichtige verdeling van invloed tussen RvB, RvC en AvA)? Hebben we behoefte aan nog meer toezicht ? Zijn het dan allemaal nette mensen, die familiebedrijfleiders? Kennen we binnen familiebedrijven alleen maar directies en familieberaden met alleen maar mensen, die zich fatsoenlijk en betrokken en kundig gedragen? Nee, maar dat worden de “minder nette familiebedrijven” gegarandeerd ook niet door dit via een corporate governance ( C.G.) code  af te dwingen.

Ik zeg altijd  groot aandeelhouders hebben ook een grote verantwoordelijkheid.
Daarnaast kenmerken zich familiebedrijven door een grote mate van creativiteit En creativiteit kan niet met regels overweg. Sterker nog juist binnen die beslotenheid van dat familiebedrijf kan regelmatige interne wrijving veel glans veroorzaken.

Wat heeft Morris Tabaksblat ons sinds 2004 gebracht ? De Nederlandse corporate governance code, vaak aangeduid als de code Tabaksblat, was oorspronkelijk een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven met als doel verbeterde transparantie in de jaarrekening, betere verantwoording aan de Raad van Commissarissen en een versterking van de zeggenschap en bescherming van aandeelhouders. Ingegeven en opgezet vanwege een rij incidenten waardoor beleggers hun vertrouwen waren verloren. Incidenten zijn echter nooit te voorkomen en zullen er altijd zijn. Het vertrouwen is overigens hersteld dus je zou ook heel voortvarend de code weer op kunnen heffen. Er is destijds niet voor niets gekozen voor een code i.p.v. een wet (die is immers veel minder flexibel aan te passen)

De code is in de loop van de jaren diverse malen en onder andere naamgevers aangepast en laat zich tegenwoordig omschrijven als een manier om goed ondernemingsbestuur te bevorderen. De code bevat inmiddels méér dan 100 regels. Maar heb je daar zoveel controle regels voor nodig ? Zijn we niet voortdurend aan het afvinken . De code heeft met zekerheid geleid tot grote bureaucratisering en méér administratieve druk en als er iets is waar we een hekel aan hebben bij familiebedrijven dan is het dat toch?
Is de hoeveelheid schandalen sinds 2004 verminderd? Zijn commissarissen beter of slechter gaan functioneren de afgelopen 10 jaar? Is er minder misbruik? Zijn beloningspakketten beter geworden? Heeft het invoeren van hiervan afgeleide C.G. regelingen voor woningbouw- coöperaties,  cultuur-, onderwijs- en gezondheidsinstellingen ervoor gezorgd, dat ze door deze afgedwongen transparantie beter zijn gaan functioneren? Minder schandalen? Meer vertrouwen? Zijn banken sinds 2004 dankzij C.G. beter, veiliger of fatsoenlijker geworden? Nee, die hebben tegenwoordig zelfs een eigen bankencode nodig?
Allemaal nee dus.

Ik geloof, dat de wens en het gedrag van veel familiebedrijfeigenaren, om als goed rentmeesterschap het familiebedrijf door te geven aan de volgende generatie ruim voldoende is om correct te functioneren en misbruik te voorkomen.Daar zijn geen nieuwe gedragscodes voor nodig.

Tot 1989 was het bedrijf Sligro een echt familiebedrijf. Zij het, dat ook in die tijd al sprake was van een in meerderheid externe RvC en een familiestatuut, wat overigens bij ieder moeilijk geval keer op keer aanpassing behoefde en herschreven werd. In 1989 bracht ik ons bedrijf naar de beurs, de meerderheid bleef in familiehanden, er werd niet gecashed.
Wat veranderde er?
Wat we intern reeds jaren communiceerden ( omzet, winst, problemen,succes, strategie, verloop etc ) werd nu voortaan ook naar buiten gecommuniceerd. Maar de spelregels rondom die communicatie werden als gevolg van onze beursgang wel scherpe. Het jaarverslag minstens 50 pagina’s dikker. Per ongeluk een keertje iets vergeten of iets niet duidelijk gecommuniceerd of een datumdeadline niet gehaald of een aandelen transactie niet tijdig gemeld? Het was plotseling strafbaar, of op zijn minst verdacht en men werd op het matje geroepen  bij de Amsterdamse beurs of de AFM voor een stevig normoverdragend gesprek. Ik heb er diverse ondergaan. Altijd gevoerd door toezichtjongens, dubbel afgestudeerd als doctorandus, maar zelf ,bij wijze van spreken nog nooit een friettentje geleid als ondernemer.

Begin 2003, min of meer halverwege de wedstrijd, we waren met ons bedrijf Sligro net een jaar of 4 genoteerd, werd ik bij Morris Tabaksblat uitgenodigd namens de kleine beursfondsen om de spelregels aan te passen. Plezierig gesprek, we hadden over een paar zaken wat meningsverschillen, maar zeker niet onoverkoombaar. …Hij ging er over nadenken, maar…. kennelijk had hij meer gesprekken dan met mij alleen. Wat gebeurde er vervolgens? 2004 : De bestaande spelregels werden scherper én er kwamen er vele tientallen bij.
Gingen we er beter van voetballen? Nee, maar  in onze directie en RvC  kwamen we  tijden niet meer toe aan echt ondernemen, we waren alleen maar bezig de 100 spelregels te interpreteren. Ook vandaag nog kost de C.G. in combinatie met de steeds maar aanpassende wet- en regelgeving, nu bijv. weer IFRS en pensioenregels, heel veel aandacht. Ook bij de andere beursgenoteerde ondernemingen, waar ik zitting heb in de RvC, is dat het geval. Praten over de strategie, over de klant, over de omzet, over de winst, over de balans, over de ondernemingstoekomst is, als je niet oplet, kennelijk minder belangrijk dan “bij” zijn met alle regels. Zijn we er beter van geworden? Ik geloof het niet. Al de goede bedoelingen van de overheid en de grote invloed van haar ambtenaren ten spijt.

Is het wantrouwen of vertrouwen? Door teveel controle worden naar mijn mening bestuurders gehinderd in het goed uitvoeren van hun taak. Je legt controle en kritisch zijn,  objectief blijven en openheid, niet op door wetgeving en regels maar alleen maar door een combinatie van vertrouwen, een gezonde kritische houding en met gevoel voor alle belanghebbenden, waaronder de familie.
Controle is goed, maar vertrouwen is beter en het moet niet omgekeerd worden.
Moeten we dan helemaal niets regelen bij familiebedrijven? Natuurlijk wel.
Zorg voor een stevige RvC of iets minder formeel , om er aan te wennen, een goede RvAdvies.
Zorg dat de bezetting van je raad regelmatig wisselt (2×3 jaar is m.i. beter dan de in de code genoemde 3×4 jaar), dat geeft keer op keer weer een andere dynamiek aan tafel. In meerderheid bemand door externen. Zet er wél een leeftijdsmaximum op (ik weet het, dat is leeftijdsdiscriminatie), van bijv. 68 jaar, dat voorkomt het missen van aansluiting met een volgende generatie leiderschap.

Je hebt alleen maar iets aan kritische adviseurs/commissarissen. Mensen die durven doorvragen, lastig zijn en vragen om bewijzen, soms zelfs een beetje afstandelijk formeel kunnen doen. Zowel sparringpartner zijn als luisterend oor of ontladingspaaltje als het  een keer emotioneel krult in de familiedirectie. Je moet als DGA op zoek zijn naar een samenwerking, die zowel formeel  als informeel is om het contact niet te verliezen.Een goede commissaris heeft invloed zonder aan de knoppen te zitten. Je moet als commissaris zeker niet te weinig informatie hebben maar ook niet te veel. Hoofdzaken scheiden van bijzaken, zodat je als “externe” mee kunt helpen de risico’s te overzien.En realiseer je als externe familiebedrijfcommissaris dat sommige beslissingen nu eenmaal des familie zijn.

Bij benoemingen in je directie gelden maar twee criteria :
-Wat voor leiderschapsstijl is nodig om de gewenste veranderingsdoelen te bewerkstelligen.
-Is mijn directie wel zó samengesteld dat ze samen een crisissituatie kunnen opvangen.
Als het niet regent is er immers geen tent die lekt.
Zorg bij aannames van familieleden in het bedrijf onder alle omstandigheden dat een externe mee oordeelt of dat dit de juiste m/v op de juiste plek is.

Zorg voor regelmatige bijeenkomsten van directie en RvC  SAMEN met alle familieaandeelhouders, ook de niet actief betrokkenen. Hou ze op de hoogte van uw investeringen, de risico’s, uw zorgen en de ontwikkelingen van het bedrijf, wat goed gaat maar ook wat fout gaat.Laat ze meepraten en dat is iets anders dan meebeslissen. Bij Sligro hebben we twee keer per jaar met de familie, ondanks onze beursgenoteerdheid, een “Poolse Landdag”, we konden er echt geen beter passende naam voor vinden. De hoogte van het voorgestelde dividend is bij ons natuurlijk jaarlijks het hoogtepunt van de besprekingen. Maar ook de kwaliteit van de groente in de Emte supermarkten. En ondertussen voelen we ons allemaal betrokken en krijgen we allemaal de kans de veelal externe directie te leren kennen en vooral te leren vertrouwen. Zo zijn er nog wel wat meer familiespelregels, die zorgen dat ons bedrijf, ondanks onze beursnotering, toch gezond blijft functioneren binnen onze familiewaarden -normen en -cultuur.

Mijn conclusie heeft u aan het begin al gelezen, we laten ons, als familiebedrijven, niet wéér zonder verzet leiden naar wéér extra regels en controles. Het zijn sluipmoordenaars die overheidsjongens. Als je ze een vinger geeft dan grijpen ze de hele hand. En als ons iets de laatste dagen weer duidelijk is geworden dan is het wel dat ze  nog onbetrouwbaar zijn ook. We zitten echt niet te wachten op wéér méér regeltjes en extra werk en aandacht afleiden van het echte ondernemen. Maar loop ook niet weg, binnen uw familiebedrijf , voor extern toezicht, controle en advies.

Heeft u als DGA een goede moeder, een goede vrouw en een goede CFO, dan kan u nooit iets overkomen, want dan heeft u de maximale C.G. al in uw directe omgeving. Zij zorgen samen wel voor een verhoogd bewustzijn ten aanzien van uw eigen functioneren.