Teamopbouw

Iedere ondernemer moet op vaste tijden gestructureerd bezig zijn met zijn vaste medewerkersbestand. Ik heb de goede gewoonte dat ieder jaar in oktober te doen, zodat ik fris het nieuwe jaar in kan.

Een keer per jaar stel ik mezelf en al onze leidinggevenden de vraag: “Wie van al onze medewerkers voldoet momenteel niet meer aan de huidige functie-eisen? Wie is goed? Wie heeft groeipotentieel en het talent om het verschil te maken? Wie voldoet niet meer? Wie wordt het te veel en kan het werk niet meer aan gezien de eisen van vandaag? Wie is vaak ziek? Wie gaat er met pensioen? Wie moet nog veel leren? Wie moet gecorrigeerd worden? Wie loopt er eigenlijk teveel rond?”

Vragen die om twee redenen zorgvuldig beantwoord moeten worden :

  • zonder een goed opgebouwd en adequaat toegesneden medewerkersteam valt er niet succesvol, gezond te ondernemen.
  • het gaat om mensen en hun toekomst en beslissingen die impact hebben op de invulling van een groot gedeelte van iemands leven.

Ik heb in de loop van de tijd ontdekt dat je werkzame mensenlevens eigenlijk grofweg kunt verdelen in drie categorieën: tot ongeveer 30 jaar: leren, tussen 30 en 50 jaar: vechten en boven 50 jaar: wijs geworden. Vanuit deze drie fases en typeringen stel ik graag al onze teams samen en probeer ik een evenwichtige, zinvolle teamverdeling te bouwen en vooral ook te houden. In mijn ogen heeft ieder goed team een verhouding 25% / 50% / 25%, van leerders, vechters en wijsgewordenen.

Het winnende team

Aanvallers, middenvelders en verdedigers. Gatendichters, stabiele factoren, mensen in opleiding, multiculturelen. Rustbrengers, jonge honden en oude rotten. Waterdragers en topscoorders, jong, oud, man, vrouw. Lbo-, mbo- en hbo-gestuurd tussen de oren. Rationeel en emotioneel. Theater en ‘keep it simple’. Harde werkers (de zogenaamde butsers) en slimme werkers.

The Bell Curve
Leidinggevenden moet je laten proberen vanuit al deze perspectieven hun team te laten beoordelen en helder, op papier aan laten geven waar er gecorrigeerd moet worden. De theorie luidt, in mijn eigen vrije vertaling, dat je medewerkers kwaliteiten altijd via een ‘Bell Curve’ (The Bell Curve door Richard J. Hernstein en Charles Murray) aangeeft dat 80% van je mensen een voldoende haalt, 10% zeer goed is en 10% slecht. En die 10 % slechte medewerkers moet je zorgvuldig boven water krijgen, jaar na jaar, want mensen zijn levende wezens en veranderen dus constant.

Dat heet binnen een bedrijf het personeelscorrectieplan (PCP en dat is iets anders dan het POP, het personeelsontwikkelings plan!). Geen zwarte lijst, maar een zinvolle, constante verbeteraanpak die als inzet heeft om binnen een evenwichtig opgebouwd team iedereen maximaal nuttig én naar ieders tevredenheid aan het werk te hebben en te houden. Maar ook jaarlijks afscheid te nemen van diegene die , ook na correctie maatregelen en gesprekken, bij de slechte 10% blijven hangen. Jack Welch, de CEO van General Electric van 1981 – 2001 heeft met deze methode  een van de grootste, dynamische en flexibele bedrijven ter wereld gebouwd. Tijdens zijn periode als CEO groeide de marktwaarde van General Electric van dertien miljard dollar naar meer dan 500 miljard dollar.

50-plus problematiek
De laatste tijd wordt je bij deze aanpak nogal eens geconfronteerd met de specifieke ’50-plus problematiek’. Ontwikkelingen in bijvoorbeeld ICT gaan zo snel binnen het bedrijf dat dat door ‘ouderen’ eigenlijk niet meer allemaal is bij te benen. Terwijl de Nederlandse economische situatie vereist dat de arbeidsparticipatie van ouderen zelfs nog verder toeneemt. We zullen allemaal langer moeten werken en later met pensioen gaan, wil Nederland de kop in Europa en in de wereld boven water houden. Binnen je team komt als gevolg van deze ontwikkelingen tegenwoordig dus sneller kwalitatieve slijtage in je 50-plussers. Bijna altijd zijn er andere nuttige functies voor de oudere werknemer te vinden, maar daar hoort een belangrijke stap bij. Geen promotie meer, maar in plaats daarvan een stapje terug binnen je bedrijf: demotie en dat geeft veel emotie.

Het is een misvatting dat jong zijn het hoogste is. Want niets is voortreffelijker dan de ouderdom, mits wijsheid is verkregen.



Raar dat wijsgewordenen, als het over dit soort stappen gaat, in eerste instantie nooit blij zijn. Je blijft nuttig, je gaat iets meer uit de frontlinie, je geeft het stokje over zonder los te laten. Je hebt minder stress, slaapt beter. Mooi toch? De onderneming biedt op een sociale manier continuering van werkgelegenheid en jij als 50-plusser dient voldoende flexibel te zijn! Toch zijn die demotie gesprekken niet altijd de makkelijkste geweest in mijn carrière. Iemand de waarheid zeggen is hard; iemand de waarheid onthouden is nog veel harder.Zo ben ik deze gesprekken daarom altijd maar in gegaan.

Het Nederlands voetbalelftal geeft iedere keer weer aan dat je niet moet selecteren op de beste spelers maar je selecteert het beste team. En dat team bouwen is een puzzel totdat de stukjes in elkaar passen. Om vervolgens enige tijd later weer te constateren dat het oude team de oorlog niet meer kan winnen omdat het niet meer het beste team is. Je verdient pas het predicaat ‘people manager’ als je ook overweg kunt met mensen die geen vrienden van je zijn. Waarmee ik aan wil geven dat het bouwen van het juiste team ook een kwestie is van harde doch fatsoenlijke ingrepen. Het verschil tussen goed en fout in de oorlog wordt vaak pas achteraf duidelijk en is veelal afhankelijk van de winnaar.

In voetbal termen heet dat: de winnende coach heeft altijd gelijk. En dat zal ook wel de reden zijn waarom een vertrekkende baas bij zijn afscheid van een succesvol bedrijf zoveel mooie woorden naar zijn hoofd geslingerd krijgt terwijl je zelf niet zo dat gevoel van wederkerige liefde ondervond. Mijn collega Huub verwoordde het in zijn afscheidswoorden bij mijn vertrek fantastisch : “k vind het fijn dat je weg gaat want we zijn onderhand uitgeput”.

Het jezelf stevig bemoeien met de teamsamenstelling en de opstelling, de carrières, de beloningen, de overplaatsingen, de ontslagen, de demoties en promoties maakt je zeker niet altijd geliefd tijdens je werkzame leven, maar is wel bitter noodzaak. Het liefst zou ik al mijn mensen zelf mee willen selecteren en aannemen, maar dat is praktisch natuurlijk onhaalbaar. Toch besteed ik minimaal 25% van mijn tijd aan de bemensing van mijn bedrijven.

Instroom, doorstroom en uitstroom
Alleen met de juiste mensen op de juiste plek in de juiste conditie bereik je de top. Als je dus aanvoerder, trainer én coach wilt en ook moet zijn als ondernemer ligt daar dus je belangrijkste kern kapitaal: mensen. Ook in je rol van commissaris is het niets anders dan de juiste mensen in de juiste samenstelling in je raad van bestuur of directie zien te krijgen. Dat je daarbij ook moet weten hoe de laag onder de toplaag er uit ziet spreekt voor mij voor zich. Dat veel directies daar even aan moeten wennen als ze mij binnenhalen vind ik niet erg. De mooie woorden komen wel weer bij het afscheid.Een goed team bouw je door je bezig te houden met de instroom, de doorstroom en de uitstroom. Stel de goede teams samen en ben en blijf daar actief mee bezig. Dat is belangrijk want naarmate je hoger in een organisatie komt, komt het minder aan op wat je zelf doet.