Leiderschaps-DNA

Leidinggeven is, vind ik, niet zo moeilijk. Je hoeft er geen dikke boeken voor te lezen en te leren. Maar wat moet een echte leider nu eigenlijk aan boord hebben aan talenten, aan DNA om zich tot een succesvol leider te kunnen ontwikkelen?

  • Je moet kunnen omgaan met complexiteit om allerlei verbanden, op de korte en de lange termijn, te overzien en te leggen. Helder doelgericht kunnen denken vereist enig denkvermogen.
  • Aanwezigheid van passie voor mensen en je bedrijf is ook zeker van belang.
  • Fatsoenlijke communicatievaardigheden gecombineerd met enige extravertheid.
  • Een hoog energie niveau (niet alleen bij jezelf maar dat ook kunnen vrij maken bij je medewerkers).
  • Je moet kunnen focussen op waar het in de business waar je in zit wel en niet om gaat en dus kunnen kiezen, besluitvaardig zijn en prioriteiten kunnen stellen.
  • Resultaatgerichtheid gecombineerd met een proactieve levenshouding, maar tegelijk het vermogen hebben om soms ook niets te doen, omdat je ook niet meteen alles weet.
  • Een beteugeld ego en een realistische kijk op je eigen mogelijkheden. Wie ben je in relatie tot je mensen en klanten.
  • Je moet leren te kijken naar het gedrag van de mensen binnen je bedrijf. Wat kunnen ze? Hoe doen ze het? Hoe werken ze samen? Dat je daarna je mensen moet durven aanspreken op wat ze doen, of niet doen, is dan een logisch vervolg cq gevolg.
  • Je moet durven saneren.

Dat zijn eigenschappen waarvan ik vind dat die in ieder geval aanwezig moeten zijn bij iemand die ik als (toekomstig) leider zie.

De Big Five
Wat vinden psychologen ervan? Zij zijn het erover eens zo lees ik dat iemands persoonlijkheid is te typeren aan de hand van 5 dimensies en facetten: de Big Five genaamd. “Extraversie, vriendelijkheid, zorgvuldigheid, emotionele stabiliteit en openheid voor ervaringen. Wie hoog scoort op extraversie is energiek, vrolijk, duidelijk aanwezig, uitbundig.
Wie laag scoort op vriendelijkheid is weinig inschikkelijk, nauwelijks empathisch,intolerant. Zorgvuldige mensen zijn consciëntieus en gedisciplineerd,vasthoudend en bedachtzaam. Ben je emotioneel niet stabiel, dan ken je meer angst en schaamte, ben je prikkelbaar en minder stress-bestendig en handel je impulsiever. En wie open staat voor ervaringen is creatiever onafhankelijker en laveert met meer fantasie door het leven.”

Het draait steeds meer om de combinatie van buikgevoel en analytisch vermogen. Je moet feiten en ontwikkelingen goed kunnen analyseren, maar tegelijk moet je op je intuitie durven afgaan. Je balanceert als het ware tussen gevoel en verstand. Intuïtie is verstand wat haast heeft.

Het eerste wat je als leider in de praktijk je mensen duidelijk moet maken is wat je route is. Van A naar B. Als je van A naar B wilt dan ga je ook op weg van A naar B. Je moet dus kunnen kiezen uit diverse visies, routes en richtingen en dan pats : focussen van A naar B ! Dat je dan in de loop van je route naar B je doel wat bij moet stellen aan de hand van voortschrijdend inzicht is helemaal niet erg. Je bent een beetje een zeiler. Het tweede wat je moet weten is dat leidinggeven niets anders is dan verantwoordelijk zijn voor de fouten van een ander. Als de weg van A naar B niet lukt dan is dat niet de schuld van een persoon : de leidinggevende, nee hij is er verantwoordelijk voor. En hij heeft de plicht om herhaling te voorkomen.Ten derde zit het leidinggeven niet alleen in de richting van A naar B maar vooral ook in de snelheid waarmee je je doel bereikt. Je hebt in het leidinggevende leven geen briljant plan nodig om iets te bereiken, het gaat er vooral om dat je je plannen echt uitvoert. Realisatie vermogen hebt.

Je schept als het ware randvoorwaarden, waardoor anderen hun werk goed kunnen doen. Vaak is het een kwestie van herhalen en herhalen. Aan grote onderdelen van leidinggeven zit zeker een routine aspect.

De grootste valkuil is op terreinen van je ondergeschikten zelf aan de slag te gaan. Dat werkt niet omdat mensen dan gaan zitten afwachten. Als je iemand de mogelijkheden ontzegt om zelf stappen te zetten en beslissingen te nemen wordt hij pietluttig over zaken die er niet toe doen. Iemand zei eens tegen me : ik ben het nooit eens met de beslissingen van mijn baas, tenzij hij mij iets vraagt. Probeer als baas dus altijd een soort van teamplayer te zijn, hoe moeilijk dat vanuit die positie ook is. Doe af en toe wat water bij de wijn . Als je mensen meer vrijheid geeft, krijg je meer vrijwilligheid terug. Natuurlijk moet je voor de troepen uit marcheren maar zorg dat er niet teveel afstand komt tussen waar jij mee bezig bent als leider en waar je mensen mee bezig zijn in de dagelijkse praktijk.

Het succes van een leidinggevende is vaak niet zijn rugzak met kennis, maar zijn oog voor de mensen in zijn omgeving. Je klaart de klus nooit alleen. Streef naar gezamenlijk profijt en heb aandacht voor de belangen van anderen. Ten gevolge van wrijving ontstaat vaak glans en in ieder geval warmte. Ben dus nooit te bang om een probleem bespreekbaar te maken of om kritiek te spuien. Dat is gewoon je taak. Je hoeft als leidinggevende niet de populariteitsprijs te winnen. De kunst van het leiderschap is nee te zeggen, niet ja , hoorde ik Tony Blair eens zeggen.
Er zijn twee houdingen mogelijk als baas : hart en hard. Als je één van beide mist, verlies je de strijd. Dus schrijf ik hard het liefste met “dt”. Maar vergeet nooit dat de grootste fout die een baas kan maken is niet te zeggen : goed gedaan. erkenning en waardering zorgen voor groei. Vaak wordt er gezegd : ik ben hard op de inhoud en zacht op de relatie. Maar beter is : hard op de inhoud, hart op de relatie.

Van Albert Einstein las ik eens dat een van zijn oneliners was ” The important thing is not to stop questioning”. Zo kun je ook in mijn ogen het beste leidinggeven aan allerlei bedrijfsprocessen. Vragen stellen, en vragen blijven stellen, dertig jaar lang. Wat zijn we aan het doen jongens ? Waarom doen we het zo ? Vindt de klant dat ook ? Weet de klant dat we het zo doen? Wat kunnen we doen om het de volgende keer met minder fouten te doen ? Op basis van welke cijfers en welke andere gegevens heb je deze conclusie getrokken ? Weet je dat zeker ? Wat vind je er zelf van ? Heb je dat van horen zeggen of heb je het zelf ook gezien ? Hoe kan het goedkoper ? Hoe kan het sneller ? Hoe kan het beter ?

Hoe doet de concurrentie het en wat is daar beter aan ? Ik leerde van Paul Bringmann, tot oktober 2010 de grote baas en vormgever van La Place, toen we samen een dagje op pad waren, niet bezig te zijn met wat je allemaal beter doet met je bedrijf dan de concurrenten c.q. collega’s maar je enkel en alleen te focussen, als je rondom je heen kijkt, op wat die ene grote of kleine concurrent, in wat voor onderdeel dan ook, beter doet dan jijzelf met zijn bedrijf. Door het op deze manier aan te pakken leid je veel gerichter en positief kritischer naar verbeteringen in plaats van zelfgenoegzaamheid.

Leiderschap is het talent om visie te vertalen in realiteit.