Ondernemersquote van de dag

Mijn vertrouwen is geen pincode waarbij je 3 pogingen krijgt.

Je hebt “vrienden” die verdwijnen als je ze nodig hebt en verschijnen weer als ze mij nodig hebben.

Je comfort zone is een mooie plek maar er groeit niets daar.

Een vogel vertrouwt niet op de tak waarop hij zit maar op zijn vleugels.

Eigen opvattingen doordrukken is riskant, maar eigen opvattingen een duwtje meegeven is natuurlijk toegestaan.

Doe je 100 dingen goed, wordt het vergeten. Doe je 1 ding fout wordt het onthouden.

als je vaak hardop denkt leer je je ware vrienden kennen.

Nieuwsgierigheid is het begin van alle wijsheid.

een zwak argument vereist veel overredingskracht.

wat vanzelf groeit, groeit vanzelf scheef.

Overtuiging komt vaker voort uit onwetendheid, dan uit kennis.

Trek nooit aan een levend paard want dat loopt dan achteruit.

Ik kan het nu wel met je eens zijn maar dan hebben we allebei ongelijk.

Het is wat het is maar het is niet altijd wat het lijkt.

Angst is een slechte raadgever, maar wat is dan een goede ?

Ik ben soms sprakeloos maar zelden spreukeloos.

De consument is trouw tot er iets beters komt.

Gezag is het deel van je macht waarvoor vrijwillig draagvlak bestaat bij degenen met wie je werkt.

Er zit een dun draadje tussen overmoed en ambitie.

Het moeilijkste is lef tonen als het goed gaat. Dan is er minder noodzaak toe. In slechte tijden is het makkelijker,want dan is het wel duidelijk dat er iets moet gebeuren. Lef : always change a winning team.

Benader problemen als doelen die je nog niet gehaald hebt.

Ja tegen presteren zeggen betekent nee tegen heel veel andere zaken zeggen.

Onwetenheid is de bron van veel kwaad.

Goed leiderschap toont zich het beste in slechte tijden. In goede tijden kan iedereen het doen.

Wind wordt pas tegenwind, als je een bepaalde kant op moet.

Waarom je hoofd laten hangen, als je ook je schouders kunt ophalen ?

Moed betekent angst voelen en toch je hart volgen.

De vraag is niet óf de lat omhoog gaat (antwoord: ja). De vraag is ook niet wanneer de lat omhoog moet (antwoord: morgen). De enige vraag die overblijft luidt: hoe hoog komt de lat te liggen ?

Als je alleen problemen ziet,zie je niet scherp.

Als je ook leert van de fouten van anderen,hoef je die niet allemaal zelf te maken.

Gebrek aan onderscheidend vermogen verklaart vaak gebrek aan resultaat.

waar niets mag mislukken, kan niets nieuws ontstaan.

Sta soms even stil, dat kan een hele vooruitgang geven.

Van je passie je werk willen maken is prima, maar vergeet niet dat er ook gewoon geld moet worden verdiend.

Wie wil zoekt een mogelijkheid. Wie niet wil een reden.

Het leveren van kwaliteit kost geld. Het niet leveren van kwaliteit kost kapitalen.

Er zijn momenten dat zwijgen het spreken verbetert.

Kwaliteit is het uitsluiten van toeval.

Iemand vergeven is vaak niet moeilijk. Iemand opnieuw vertrouwen is een ander verhaal.

Eerst kijken,dan denken, dan doen of niet !

Niets is moeilijker terug te vinden dan verloren vertrouwen.

Ik heb zelf het meeste geleerd van alle momenten dat het mis ging. Als het niet lukt leer je daar veel van.Dat maakt je scherp. Ondernemen is een moeilijk spel. Soms heb je geluk,soms heb je pech.

Meten is weten,gissen is missen en gokken is dokken.

Hoe meer haast je hebt, hoe meer rust je nodig hebt.

Als je je verstand gebruikt, kun je je gevoel gerust volgen.

De dingen simpel houden is vrij moeilijk,dingen moeilijk maken is daarentegen vrij simpel.

Je hoeft geen ander mens te worden om problemen eens anders aan te pakken.

Medewerkers hebben geen hekel aan veranderingen,ze hebben een hekel aan veranderd te worden.

Als je iets geen “droom” noemt maar een “plan” klinkt het heel anders.

Opvallend dat mensen die alles beter weten niets beter doen.

Fouten maken is menselijk, maar je fouten herhalen is een keuze.

De mensen die het minste van je weten hebben het meeste over je te vertellen.

Winnaars zijn geen mensen die nooit iets fout doen. Maar dat zijn mensen die nooit opgeven.

Je hoeft je keuzes of beslissingen niet aan iemand uit te leggen of te verdedigen want het is jouw leven en van niemand anders.

Het leven wordt eenvoudiger als je niet meer overal verantwoording aflegt,maar gewoon doet wat goed is.

Je denkt weleens nu is het genoeg,meer kan ik niet hebben.Maar moeilijke momenten zorgen er ook voor dat je bent wie je bent. Je incasseert,je gaat door en komt er sterker uit.

Concrete doelen geven richting aan je gedrag.

Succes is geen toeval. Het is hard werken, doorzetten, leren, investeren en vooral houden van wat je doet.

Je kunt beter een nachtje slapen over wat je wilt doen, dan wakker liggen over wat je gedaan hebt.

Degene die valt en weer opstaat is zoveel sterker dan degene die nooit gevallen is.

Goede dingen kosten tijd, dus heb geduld, blijf bouwen.

Je kunt beter struikelen op de goede weg, dan wandelen op de verkeerde weg.

Wanneer je te diep nadenkt ontstaan er in je hoofd problemen die er helemaal niet zijn.

Pas wanneer je leert te luisteren om te begrijpen in plaats van te luisteren om te reageren, ontstaat er echt contact.

Grote veranderingen komen tot stand door kleine stapjes te zetten in de richting van je doel.

Het belangrijkste in communicatie is te horen wat er niet wordt gezegd.

Wegrennen voor je problemen is een race die je nooit zult winnen.

Beter spijt van van wat je hebt gedaan dan van wat je niet hebt gedaan.

Prutsen is de meest onderschatte fase van een creatief proces.

Ik heb te vaak een komma gezet waar ik ik beter een punt had kunnen zetten.

Soms kun je mensen niet veranderen, maar je kunt altijd andere kiezen om mee te werken.

Ook al heb je alles op een rijtje dan wil dat nog niet zeggen dat dat rijtje in de juiste volgorde staat.

Of: dwarsliggers houden de rails recht.

Ik ben van na de oorlog, laten we dat zo laten.

Zonder dwarsliggers geen spoor.

Wijs zijn is accepteren dat alle dingen twee kanten hebben

Je wordt niet sterk geboren maar sterk gemaakt door de dingen die je meemaakt.

Je moet de waarheid niet verwarren met de mening van de meerderheid.

Als je niet eerlijk kunt zijn tegenover jezelf verwacht dat dan ook niet van anderen.

Om over na te denken : Is dit beleid of is hier over nagedacht ?

Tussen wat wordt gezegd en niet bedoeld en wat wordt bedoeld en niet gezegd zit vaak de oplossing.

Mooie woorden zijn niet altijd waar en ware woorden zijn niet altijd mooi.

Bij vlagen ben ik geniaal, alleen het is nu windstil….

Soms beseffen medewerkers allemaal niet wat je voor ze doet, totdat je er mee stopt.

Over iedere kwestie zijn vaak twee meningen, de verkeerde en die van mij.

Kritiek is vaak de enige macht van de machteloze.

Met oogkleppen op lijkt elke weg smal.

Mensen zijn niet lastig, mensen zijn verschillend en dat is best lastig.

Als je vol gas alle kanten op rijdt kom je nergens.

Leidinggeven : als het allemaal zo simpel is, wat maakt het dan zo moeilijk ?

Spijt is verstand dat te laat komt.

Als iets niet lukt heb je niet gefaald maar geleerd.

Een vriend verlangt alleen naar je tijd, niet naar je geld.

Als plan A niet werkt: het alfabet heeft nog 25 letters meer, dus blijf kalm.

Meestal loopt iets niet fout maar gewoon anders dan verwacht

De kracht van doorzettingsvermogen is vertrouwen hebben in jezelf.

Als je altijd tevreden bent met wat je hebt krijg je nooit verandering.

Baas zijn is je niet verstoppen achter deuren, bureaus, ingewikkelde woorden of een rol.

Leiderschap is richting geven, ruimte bieden maar ook om resultaten vragen.

Geduld is ook een vorm van aktie.

Kansen overkomen je niet, die creëer je.

Management : soms ben je niet boos om wat ze deden, je bent boos omdat ze niet deden wat je verwacht.

Leidinggeven is ook : ik ga niet in discussie, ik leg gewoon even uit waarom ik gelijk heb.

Door jezelf te meten met de slechtste, voel je je beter. Door jezelf te meten met de beste, word je beter.

Je wordt niet groter door op een ander te gaan staan.

Management is de dingen goed doen. Ondernemerschap is de goede dingen doen.

Toeval helpt voorbereide geesten.

Het is vaak geen kwestie van tijd maar van prioriteit.

Een doel is niet altijd bedoeld om te behalen. Soms dient het simpelweg als iets om naar te streven.

Kunstmatige intelligentie ,algoritmes, data management of wordt gezond boerenverstand weer modern ?

Zonder doel, is geen enkele koers de juiste.

Fouten maken mag, een ander de schuld geven management talent.

Wie wil zoekt mogelijkheden. Wie niet wil zoekt een reden.

Soms moet je je geen zorgen maken, niets afvragen en niet twijfelen, maar gewoon vertrouwen dat dingen goed zullen komen.

Wanneer je praat herhaal je alleen wat je al weet . Maar als je luistert, zou je iets nieuws kunnen leren.

Een schip is altijd veilig in de haven, maar daar is het niet voor gebouwd.

Als ondernemen je eenmaal te pakken heeft, laat dat je nooit meer los.

Wees altijd bereid te kijken vanuit het perspectief van de klant, ook al biedt dit geen mooi uitzicht.

Als je iedereen gelukkig wilt maken, wordt dan geen manager maar ijscoman.

Niemand kan je leren ondernemen; laat het instinct zijn gang gaan !

Om te kunnen slagen, moeten we elkaar vertrouwen. Dat is de basis voor verbinden,om van daaruit succesvol te veranderen.

Het is de tegenwind die de vlieger doet stijgen.

Hoogtevrees overwin je niet door beneden te blijven.

Succesvolle mensen hebben niet persé het beste van alles, ze maken van alles het beste

Bekritiseren is makkelijk, beter doen moeilijk.

Als leider bouw je van een verhaal naar een geloof : je moet de boodschap herhalen tot het je strot uit komt.

Leiderschap : tegelijkertijd het spel spelen en het geheel observeren.

Het vermogen van de mens tot bevolkingsgroei is onbegrensd veel groter dan het vermogen van de aarde om voor de mens een bestaan te produceren.

Wat je verliest maakt altijd een beetje ruimte voor nieuwe dingen.

Je kunt beter zeer grote fouten hebben, dan heel kleine kwaliteiten.

Wie over elke stap nadenkt, staat veel te lang op één been.

De enige mens die verandering wil is een baby met een natte luier.

Deskundigheid kun je inhuren, gezond verstand moet je hebben.

Hoezo kan het niet anders? Wat je hebt opgebouwd, kan ook omgebouwd.

Als je niet soms iets té scherp bent,ben je waarschijnlijk té vaak té vriendelijk.

Je moet pas over oplossingen gaan denken als er een probleem is.

De kern van de zaak is: je mensen weten te kiezen.

Problemen ontdekken is net zo belangrijk als problemen oplossen.

Als je stopt met beter worden, hou je op goed te zijn.

het gaat er niet om of dat de baas gelijk heeft, maar of hij het juiste besluit neemt.

Leidinggeven: democratisch indien mogelijk, directief waar nodig.

Als de sfeer goed is, komen de resultaten vanzelf.

Zet je niet af tegen anderen. Ben je echt beter? Bewijs dat met daden zodat iedereen dat kan zien.

Fouten maken mag. Niet van je fouten leren mag niet. En laat, als het even kan, ook anderen van jouw fouten leren.

je moet mensen niet alleen waarderen om de prestatie, maar ook om alles wat ze hebben gedaan om tot die prestatie te komen. Als iemand alles geeft wat hij in zich heeft, moet je tevreden zijn.

Je moet niet de fout maken verantwoordelijkheidsgevoel te verwarren met schuld.

Leiderschap is het talent om visie te vertalen in realiteit.

Niets is zo praktisch als een goede theorie.

Je succes is vaak niet je rugzak met kennis, maar je oog voor mensen.

Ook al heb je briljante ideeën,als je ze niet kunt overbrengen, dan kom je nergens.

Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.

Gelijk hebben hangt niet af van een luide stem.

Een werkelijk bewijs van macht is niet de mogelijkheid om een oorlog te beginnen, maar om er een te voorkomen.

Misschien = neen in twee lettergrepen.

Berekende risico’s nemen is heel iets anders dan roekeloos zijn.

Als je wacht tot de mogelijkheden zich voordoen, ben je een van de velen.

Een slak op de goede weg wint het van een haas op de verkeerde weg.

Vaak kost het je kop wanneer je je gezicht redden wil.

Je kunt een besluit altijd vervangen door een beter besluit. Dat heet voortschrijdend inzicht.

Alles kan, maar niet alles kan tegelijk.

Niets brengt meer rust dan een genomen besluit.

Nee, is ook een antwoord. Als je tegen je wil, onder hoge druk, een haastig besluit moet nemen, is het beste antwoord altijd Nee, want Nee is gemakkelijker te veranderen in Ja dan Ja in Nee.

Als je 10 besluiten neemt, zijn er waarschijnlijk 2 á 3 fout. Als je 10 keer niet beslist, is het zeker 10 keer fout.

Te laat komen is gebrek aan respect, niet aan tijd.

Voor heilige huisjes is het lastig een sloopvergunning te krijgen.

Hoop altijd het beste , maar wees voorbereid op het slechtste.

Ik doe waar ik goed in ben,namelijk het zoeken naar wegen om zaken beter te doen.

Bij democratie gaat het niet om het hebben van dezelfde mening maar om iedereen in staat te stellen een mening te hebben.

Respect voor het verleden, hoop voor de toekomst.

Als leider bouw je van een verhaal naar een geloof: je moet de boodschap herhalen tot het je strot uit komt.

Goed gedaan is beter dan goed gezegd.

Bezig zijn is niet genoeg….de vraag is waar we mee bezig zijn.

Bekritiseren is makkelijk, beter doen moeilijk.

Geluk bestaat uit moed en arbeid.

Het kan goed gaan, het kan fout gaan. En het kan goed fout gaan.

Een goede leider heeft een gezond niveau van laag zelfvertrouwen. Hoog genoeg om effectief te opereren, maar tegelijkertijd laag genoeg om twijfel toe te laten zodat hij nooit denkt het allemaal te weten.

Als je vertrouwen hebt, hoef je niet de hele trap te zien om de eerste stap te zetten.

De pessimist klaagt over de wind, de optimist verwacht dat die draait en de realist stelt de zeilen bij.

Wie iets wil doen vindt een middel. Wie niets wil doen vindt een excuus.

Succesvolle mensen hebben niet per se van alles het beste, ze máken van alles het beste.

Er is maar een baas : de klant. En die kan iedereen ontslaan in het bedrijf, van hoog tot laag. Simpel door zijn geld ergens anders te besteden.

Alles is cyclisch : de fasen volgen elkaar altijd op. Toppen en dalen wisselen elkaar af. Beleid draait dus om timing !

CFO tegen CEO: “wat als we ze trainen en ze gaan weg?” CEO tegen CFO: “Wat als we ze niet trainen en ze blijven?

Mensen zijn veerkrachtiger dan ze lijken.

Zijpaden en omwegen leiden naar de kern.

Iemand moet structuur aan brengen als je dat als bedrijf niet doet, doet de klant dat zelf.

Vertrouwen is goed. Controle is beter.

Geluk is iets zeldzaams, is er niet voor iedereen, komt niet aanwaaien, moet je vinden. En als je het gevonden hebt, mag je van geluk spreken.

Reorganiseren: vergelijk het met het couperen van de staart van een hond. Je kunt iedere week een centimeter van die staart afhalen, of in één keer tien centimeter. Volgens mij is het laatste te verkiezen.

Als er nooit iets mislukt, dan probeer je in mijn ogen te weinig.

Succes is een ladder die je niet kunt beklimmen met je handen in je zakken.

De meeste mensen maken zich druk om wat ze kunnen bereiken, niet om wat ze kunnen verliezen.

Een optimist is zich ervan bewust hoever hij is gekomen. Een pessimist is zich ervan bewust hoever hij nog moet gaan.

Vaak is bewustwording al de helft van de oplossing.

Als je nooit een eerste stap zet, blijf je waar je bent.

Een concept is niets waard totdat je er iets mee doet.

Als je niet vraagt, is het antwoord altijd nee.

Vind geen klanten voor je producten. Maar producten voor je klanten.

Het nemen van een besluit is het krachtigste middel om rust in jezelf te creëren.

“Na ons de zondvloed”, dachten de mensen en zij storten zich in de crisis. Maar wat als de crisis voorbij is ? Hoe staan we er dan voor ? Kijk voor een antwoord naar de natuur. Ze heeft wel voor hetere vuren gestaan. van crisis naar crisis ging ze, van zondvloed naar zondvloed, en ze kwam er steeds weer gesterkt uit, al drie miljard jaar lang. Hoe flikt ze ‘m dat toch keer op keer ?

Veel bedrijven hebben grote moeite om kosten terug te buigen naar het niveau waar ze vandaan komen. De omzet doet dat een stuk makkelijker.

Bitter in de mond maakt het hart gezond.

Wees wantrouwig tegenover alle voorspellingen, met name als ze van zogenaamde deskundigen afkomstig zijn.

Een beurskoers is nooit “laag”of “hoog”. De koers is wat hij is en het enige wat telt is de vraag of hij vanuit dat punt stijgt of daalt.

Soms zijn je beste investeringen degenen die je niet doet.

Dans alsof niemand je ziet, heb lief alsof je nooit bedrogen bent en onderneem alsof het nooit mis is gegaan!

Niet praten, gewoon doen. Niet kijken, gewoon laten zien. Niet beloven, gewoon bewijzen !

De enige reden om aandacht aan het verleden te schenken is om een betere toekomst te maken.

De mogelijkheden zijn talloos als je besluit om het initiatief te nemen in plaats van te reageren.

Rond elke dag af : Je hebt gedaan wat je kon. Leer er van. Morgen is er weer een nieuwe dag.

Excuses zijn als uitgummen van een fout, het gaat nooit helemaal weg.

Wees niet bang iets nieuws te proberen. Onthoud dat amateurs de ark van Noah bouwden en professionals the Titanic.

Strategie is in de praktijk met vele onzekerheden omgeven en nergens vindt men zoveel stuurlui aan de wal.

Een “win-win situatie” is een hedendaags eufemisme voor het aloude gezegde “gedeelde smart is halve smart”.

Als ondernemer moet je een wandelaar willen blijven en geen standbeeld.

Je moet je bezighouden met dingen die bij je horen, niet met dingen om erbij te horen.

Ondernemen gaat over het vertrouwen van je gevoelens, het nemen van risico’s, het leren van het verleden en het accepteren dat alles altijd verandert.

Het vermijden van problemen die je aan moet gaan, is het vermijden van het leven dat je graag wilt leven.

Het vermogen sneller te leren dan de concurrentie is vermoedelijk het enige handhaafbare concurrentie voordeel dat een organisatie zich kan verschaffen.

Geen kansen zien betekent geen kansen maken.

Veel weten is belangrijk, veel kunnen is belangrijker, véél belangrijker.

Als het droog blijft is er geen tent die lekt.

Wie niet gaat met de tijd, gaat mettertijd.

Je kunt de wind niet veranderen, maar je bepaalt wel zelf hoe de zeilen staan.

Het gaat niet om hoe goed je bent, maar om hoe goed je wilt worden.

Acquisitiegroei

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Een bedrijf moet groeien om te blijven leven. Alles wat niet groeit, gaat dood. Maar alles wat te snel groeit , groeit ook dood.
Groei moet je als ondernemer dus proberen te doseren. Ik denk overigens dat je dat als mens voor jezelf ook moet proberen. Ik ken mensen die als een raket opstegen maar binnen de kortste keren de weg kwijtraakten of anderszins in de lichamelijke of geestelijke gezondheids- of financiële problemen kwamen. Ik ken ook te veel eendagsvliegen, te veel talenten, die niet verder gekomen zijn dan talent. En te veel bedrijven, die veel te hard groeiden en net zo makkelijk als een zeepbel weer uit elkaar spatten.

Het gaat bij succesvol ondernemen om een beheerste groei  creëren. Ondernemen=groeien. Gerichte groei is groei én snoei. Waarbij het ook zeker is dat je zonder pijn niet kunt groeien.

Je groeitempo bepaal je zelf. Persoonlijk heb ik ervaren dat voor veel bedrijven een gemiddelde groei bóven de inflatie, van  5% tot 10% per jaar , over een  rollende termijn van 5 jaar, een goed te managen groei is. Als het daarboven komt loop je veel te vaak achter de feiten aan, en als het eronder zit is het te weinig om alles en iedereen ( bank, aandeelhouders , leveranciers, medewerkers, klanten)  gemotiveerd en binnenboord te houden. Ondernemen is dus helemaal niet gebaseerd op een race. Het bouwen van een goed bedrijf is iets voor de lange termijn, dat kun je niet sprintend doen. Iedere keer zet je weer een stap, een belangrijke stap.
Groei creëer je enerzijds door het gewoon beter te doen dan je collega’s in de markt (autonome- of organische groei genoemd) en anderzijds door collega-bedrijven in de markt over te nemen (acquisitie groei).Voor alles geldt : groter betekent à priori  niet altijd sterker en beter.

Overnemen, zo vindt men vaak, is een sexy vak. Het lijkt een beetje op jagen. Je brengt het “terrein” (de markt) in kaart, selecteert zorgvuldig, op basis van een groot aantal ervaringscriteria, de “prooi”, bepaalt je tactiek, je “drijft op”, “mat af “, legt emotioneel contact met de uiteindelijke beslissers, hebt veel geduld, speelt het spel met de knikkers , maakt gebruik van het juiste momentum en dan  sla je genadeloos toe. Een ondernemer moet daarom meer jager zijn dan visser, vind ik. Veel mensen denken dat overnemen een economische wetenschap is. Dat is een groot misverstand. Het is kunst. Een creatief spel, waarvan de spelregels niet vastliggen.

Na de overname, “de vangst “, begint het echte werk, het integreren. Acquireren is sexy, integreren is hard werken. Het bezit van de zaak is bij overnames nooit het einde van het vermaak.
Je hebt voor het overgenomen bedrijf een bepaalde prijs betaald die met name bepaald wordt door marktwaarde, het bedrijfssucces van het over te nemen bedrijf (goodwill), de toekomstige winstpotentie en het eigen vermogen (bezittingen minus schulden).De terugverdientijd, -waarde en -risico’s worden enerzijds door de overnameprijs en anderzijds door jezelf bepaald op basis van de kansen die je berekend én gevoelsmatig bedacht hebt, om het nieuw overgenomen bedrijf te verbeteren/te veranderen en aan te sluiten op je eigen organisatie,waardoor synergie-effecten, mogelijk zelfs bij beide bedrijven, zowel aan de kosten- als mogelijk ook aan de omzet zijde bereikt kunnen worden.

Al acquirerende heb ik  samen met ons team ervaren en  geleerd dat je onder alle omstandigheden moet voorkomen dat je in een soort flow terecht komt als je  met het acquisitietraject bezig bent. Dus dat je grenzen gaat verleggen ten opzichte van je oorspronkelijke uitgangspunten. Dat je óverenthousiast wordt. Dat normen, voorwaarden en eisen vervagen. Dat je gedrochten van afspraken creëert in je overnamecontract die je straks voor de voeten gaan lopen , allemaal vaak bedoeld om de vis op het droge te krijgen, in die overnameflow. Dat de overname doel op zich wordt in plaats van een middel om je eigen bedrijfssucces te versterken.
Onderstaand schema is een gestileerd criterialijstje. Ik heb mezelf gedwongen  om na ieder overnamegesprek dit schema er steeds weer even bij te pakken en aan de hand van deze controlepunten en de laatste informatie en indrukken die ik tijdens zo’n gesprek opdoe , stapsgewijs, te peilen, te controleren of wij het nog wel moeten willen. Go or no go ?Door jezelf  steeds maar weer te dwingen over elk van bovenstaande criteria  een mening te hebben en zo nodig bij te stellen krijg je aan de hand van voortschrijdend inzicht de beste kijk in en op een over te nemen bedrijf en de zinvolheid c.q. groeiende (des-) interesse om het tegen bepaalde voorwaarden en condities over te nemen en  met enige zekerheid tot een succes te  (kunnen) maken.

En gaat de overname  dan lukken, het totale integratieproces kost zoals gezegd enorm veel energie en bestaat uit  heel hard én heel zorgvuldig werken, stapje voor stapje. Maar ook doorpakken en gebruik maken van het momentum is van belang. Dus realiseer je op het moment dat je aan de overnameboom gaat schudden dat de kans op veel extra druk in en op je organisatie groot is. Kies daarom met zorg je aanvalsmoment. Valt de  overnameappel van de boom dan is er geen weg terug .

Je hebt niet alleen omzet, met al of niet nieuwe vestigingspunten, klanten, systemen, een bepaalde marktbenadering, overgenomen, maar ook vaak veel nieuwe medewerkers die bij het overgenomen bedrijf werken. Met deze mensen moet je aan de slag om samen van de nieuwe acquisitie een echt succes te maken. Je wilt c.q. moet van deze mensen veel leren. Je betaalt immers vaak in de koopprijs een groot gedeelte van hun knowhow. Zij weten immers precies wat de kritische succesfactoren van hun bedrijf zijn, maar tegelijk moet je hen ook leren hoe jij de nieuwe aanpak ziet. Ofwel: leren van elkaar.

Het succesvol integreren van ondernemingen na een overname is misschien wel één van de moeilijkste ondernemersklussen. Het duidelijk op papier zetten van een helder integratieplan met  doelen en taken is een voorwaarde . Lang niet alle aspecten van een integratie kunnen echter van te voren worden gepland.Waar ik eerder sprak over de ondernemer die meer jager dan visser moet zijn op acquisitiegebied, geldt voor de integratiekant wat anders : je moet meer zeiler zijn dan golfer. Het is niet met grote slagen snel thuis, direct af op het putje, maar juist zorgvuldig laveren, kleine slagen maken, voortdurend kijken hoe  de wind staat, voelen, luisteren, duidelijk koers bepalen, maar ondertussen ook constant bijsturen. Overnemen is  zeker geen solosport,  maar een echte teamsport. Je acquisitie- en integratieteam dient te bestaan uit een aantal jagers en zeilers die elkaar daar waar nodig en op het juiste moment, voortdurend afwisselen en goed ingewerkt  zijn.
Een constante dialoog, bijna ’overcommunicatie’, naar alle betrokkenen speelt hierbij ook een hoofdrol. Iedereen moet weten waar men aan toe is. De marsroute moet  duidelijk zijn. Dit geldt voor je klanten, je  nieuwe medewerkers, je bestaande team, je aandeelhouders, je leveranciers, je bank en jezelf.

Nagenoeg iedere acquisitie is het weer raak. Het grootste deel van de overnamesom wordt niet voor het bedrijf zelf neergelegd maar voor zijn winstpotentie, de welbekende goodwill. Maar goodwill belooft wat en bij veel bedrijven zijn deze duur betaalde verwachtingen meestal na enige tijd niet meer terug te vinden ! Bezint eer gij begint. Het bezit van de zaak is zelden het begin van het vermaak. Je weet pas of je acquisitie een succes is als de integratie gerealiseerd is en zich bewijst. Mijn ervaring is dat dat meestal  in het 3e jaar pas  echt valt te beoordelen.

Leren.

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Het enige concurrentie voordeel wat je kunt behouden is, naar mijn stellige overtuiging, het vermogen om sneller te leren dan je concurrenten.
Daarom dien je binnen je bedrijf continue en zwaar in te zetten op leren, opleiden, (door)ontwikkelen en ontplooien van de deskundigheid van mensen en hun functies en afdelingen. Maar ook leren van de run rates,trends en onderliggende ontwikkelingen van je cijfers. Je leert van de signalen van je klanten en leveranciers . Van de toestand waarin je soms je teams aantreft, van de sfeer, van de vragende blikken in de ogen van je medewerkers.  Maar ook van het knarsen van je organisatie en de signalen die je daarvan opvangt in je ondernemingsraad . “Het is druk” mogen ze van mij in een OR als term niet gebruiken. Het is óf  “lekker druk ” of  “té druk “.  Ook  door een beter inzicht in de aard van het ziekteverzuim leer je veel. Van de opgeruimdheid van je kantoren en fabriekshallen of distributiecentra evenzo. Van fouten leer je vaak  het meest.Van alles valt te leren, als je het maar wilt zien c.q. leert te zien.

Het is in mijn ogen de enige manier om voorop te blijven lopen en je concurrenten net steeds één slagje vóór te zijn.

Het ontwikkelen van een lerende organisatie is géén eenvoudige klus. Je begint met mensen van de schoolbanken op te pakken. Dat valt niet mee. Na de ellende van de verloren mammoetgeneratie komen nu de producten van het tweede-fase onderwijs gekoppeld aan projectgestuurde leermethoden in relatie met competentie gericht onderwijs  binnenrollen. Parate basiskennis 0,0. Wel meesters in opzoeken. Lerende houding, zelden aanwezig. Discipline vaak volstrekt afwezig. Uren maken en buffelen, gaan tot het gaatje : nooit van gehoord. Zijn ze ook in staat tot individuele prestaties in plaats vanuit dat warme, veilige projectteam  vooral samen iets te doen? Wat heeft het “opgroeien” met sociale media voor gevolgen voor hun kijk op mensen en de manier waarop ze echt samenwerken als ze life oog in oog zitten  in plaats van contact via de snelle tweets ? Ik heb eens een hele ochtend gediscussieerd met een groep young potentials om  duidelijk te maken dat het er niet om gaat om wat je zegt, maar wat de ander hoort.
De beste ondernemer is hij/zij die het meest van zijn medewerkers opsteekt. Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. Ik kom bij bedrijven waar ik gevraagd word om eens mee te denken over de bedrijfscultuur vaak tot dezelfde conclusie : het zou het bedrijf beter vergaan wanneer leidinggevenden en medewerkers beter naar elkaar zouden luisteren, vaker samenwerken, leren delen, zelfreflectie ontwikkelen. Er leeft zoveel op de vloer zorg dat die kennis, die ideeën, dan ook opgepikt worden en naar “boven ” komen.

Bewust leven, bewust werken? Trachten patronen te ontdekken en daarin leren te gaan denken?
Kortom het verschil tussen horen en luisteren of kijken en zien moet vaak nog volledig bijgebracht worden.
Vanuit een stevige basis is het niet moeilijk vind ik, om je bedrijf al luisterende en ziende verder te ontwikkelen en op het juiste spoor te houden. Kunnen anticiperen op onraad is daarvoor ook een belangrijke, goed te ontwikkelen, talent/kwaliteit. Als je aan rafeltjes, draadjes, kleine probleempjes, slordigheidjes, voorzichtig gaat trekken, kom je vaak allerlei zaken tegen in je bedrijf, die leiden naar grote structurele, noodzakelijke veranderprocessen. Als je die hier-gaat-iets-niet-goed signalen leert zien, leert ontdekken, ben je al een heel eind. Dat is afdalen naar de vloer, regelmatig met allerlei mensen contact hebben, kris-kras op alle niveaus, vragen stellen, praktisch zijn, maar ook gevoel voor verborgen communicatiesignalen of verborgen agenda’s ontwikkelen.Maar ook zien en voelen of je managers, je leidinggevenden, het echt onder controle hebben en richting geven aan hun team of slechts meelopen met de troepen. Leidinggeven is immers niets anders dan verantwoordelijk zijn voor de fouten van een ander.  
Als het mis gaat moet je daar je verantwoordelijkheid voor nemen. Je hebt twee soorten managers : Leidinggevende mensen waar je wat aan over kunt laten, of  leidinggevenden aan teams waar  je steeds weer  moet  corrigeren of komen helpen. Personeelsbeleid is soms niet zo moeilijk. : zorg dat je uitsluitend de eerste categorie om je heen hebt en zorg dat je de tweede categorie niet aanneemt of er snel van af komt

Het beste idee, en zeker het goedkoopste idee om iets van te leren is vaak een gepikt idee. Kijk wat de concurrentie beter doet dan jij. Dus geen vaak arrogante “beetje duitse” benadering van : bei uns ist alles besser. Maar juist een lerende. Wat doet die (vaak kleinere) concurrent nu eigenlijk beter dan wij doen ? Dus diep prikken naar juist die kleine dingen die bij je eigen organisatie  nog beter moeten of toegevoegd kunnen worden.

De huidige informatie- en communicatietechnieken brengen heel snel de hele wereld in kaart; te veel informatie tegelijk maakt het leren overigens eerder moeilijker dan makkelijker. Je vindt tussen het bos de bomen niet meer, laat staan de vruchten.Ik ga dan ook veel liever voor gedoseerde kennisverkrijging. Niet alles tegelijkertijd op- of aan- willen pakken. Leren is groeien, en groeien is altijd stap voor stap.

Leren doet een ouder iemand ook anders dan wanneer je jong bent. De juiste teammix van jong en oud van onervaren, gretig en slim en ervaren, gehard, bedachtzaam en wijs, van IQ en EQ, versterkt het totale leerproces. Je mensen leren de juiste hoeveelheid intuïtie (= gevoel) bij zich zelf toe te staan, intuïtie is immers verstand wat haast heeft, in combinatie met leren om te beslissen is het laatste toefje slagroom op de groeisuccestaart van de permanent lerende organisatie. Mee leren is mee participeren in het succes. Een medewerkers- winstdeling en of financiële participatie is dan een kleine stap ! Maar daarover een andere keer meer.

Familiebedrijf, zo vader, zo zoon ?

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Ondernemerschap is niet erfelijk.
Aan ieder succesvol familiebedrijf komt een eind.

Twee gevleugelde uitspraken waar ik de afgelopen jaren op allerlei ondernemers  bijeenkomsten   veel discussie mee los wist te trekken.
Familiebedrijven worden wat mij betreft gedefinieerd als bedrijven waar zowel leiding als (meerderheids) eigendom en daardoor zeggenschap, in handen van één familie zijn.

  •  Een bedrijf is, in mijn ogen, dus geen familiebedrijf meer als eigendom en leiding gesplitst worden en een externe directeur  voor langere tijd de baas wordt. Een  tussenpaus, voor een jaar of 5, bij nog te jonge familieopvolging  als een soort generatie overbrugger, vind ik wél een goede zaak bij een familiebedrijf , doet  het familiekarakter  behouden maar  ook juist iets losweken van al te sterke familiedogma’s. Wat je momenteel overigens steeds vaker ziet is dat succesvolle, uitblinkende, familiebedrijven steeds meer gebruik maken van “extern” talent in hun  directies.
  • Als het bedrijf  o.l.v. de familie  voor lange tijd marginaal gaat renderen is het dus ook niet meer succesvol. Overigens wordt dat meestal veroorzaakt doordat de leiding in handen komt van erfopvolgers die het niet kunnen. “Nog” niet kunnen is in die situatie heel iets anders, want ook Pa heeft het moeten leren dus waarom zoon/dochter  dan niet de kans geven om regelmatig met zijn of haar snufferd door het grind te gaan en door schade en schande wijs te worden?  Het leerproces hoort bij nieuwe opvolgers. Fouten maken dus ook.
  • Uiteraard eindigt het succes van een familiebedrijf  bij faillissement of gewone beëindiging.
  • Als er simpel weg geen, of geen geschikte, of  bijvoorbeeld een generatie geen geïnteresseerde familieopvolging aanwezig is houdt het ook  (voorlopig) op.
  • Bij een beursgang waarbij de familie de meerderheid van de aandelen en dus van de zeggenschap kwijt raakt is ook familiebedrijf af. Ik heb dat zelf met ons eigen bedrijf zo gedaan. Wij spreken over een beursgenoteerd familiebedrijf omdat leiding én een stevig gedeelte van de zeggenschap, maar geen meerderheid meer, nog steeds in handen van de familie zijn.
  • Een familiebedrijf wat verkocht wordt aan een ander familiebedrijf is even familiebedrijf af en moet zich gaan wentelen in en richten op nieuwe familiemores.
  • Soms ontgroeit een bedrijf de familie en groeit het uit tot een megaconcern. Het gevaar dat daarbij ontstaat is dat nieuwe leidinggevenden vaak niet doorhebben, of uit het oog verliezen, waar het bedrijf goed in was en het zijn bestaansrecht aan ontleende.

Zelf ben ik het derde generatie product van een familiebedrijf en heb ik dat, terugkijkend, met plezier gedaan. Toch prijs ik me gelukkig dat geen van mijn kinderen in dienst is getreden van Sligro. Ik ben daar niet principieel op tegen, ik heb nooit geroepen : “jullie komen er niet in ” , maar ik geloof dat er maar twee plaatsen zijn voor je kinderen : binnen het bedrijf aan de top óf buiten het bedrijf. Dus start je als bedrijfskind dan moet je zeker weten dat je die topplek ambieert en wat belangrijker is, in je hebt en bereid bent als voorbeeld veel harder wilt werken dan wie dan ook om die topplek te bereiken.
Werk je als bedrijfskind  niet in de topleiding maar elders binnen je familiebedrijf dan wordt je ondanks alle goede bedoelingen  op een kwade dag toch op de naam ” Slippens ” afgerekend.  Zo werkt groepsdynamica nu eenmaal.
Het zelfde geldt overigens ook voor de post van commissaris in het bedrijf dat je geleid hebt. Een ex CEO kan als commissaris onmogelijk een onafhankelijke, controlerende rol spelen. Bovendien mag je je opvolger niet voor de voeten lopen

Is ondernemerschap erfelijk ? Ik denk van niet, er is tenminste geen enkele genetische aanleiding voor te vinden. Toch zie je relatief veel 2e en 3e generatie ondernemers die in het verleden hun vader zijn opgevolgd. Is dat toeval ? Ik denk het niet. Ondernemerschap is volgens mij een heel eind aan te leren zeker als je het geluk hebt in een ondernemers gezin geboren te worden. Daardoor kun je immers van jongs af aan, als je dat tenminste wilt, in je eigen gezin het ondernemen  leren, dingen zien gebeuren , je vader horen praten c.q. acteren als ondernemer. Dan heb je relatief een heel lang leerproces , wat je gratis doorloopt, maar wat natuurlijk wel sterk bijdraagt aan jouw kansen als zoon of dochter van ….. om ondernemer te worden. Toen ik als 28 jarige tot het familiebedrijf toetrad , antwoordde ik als  gevraagd werd of ik eigenlijk wel wist waar ik aan begon en of ik dacht dat ik het kon : “Ik heb al 28 jaar bedrijfs ervaring, dus ik ken al veel konijnen paadjes en weet ook wat spanningen en druk en drukte in houden, dus ik moet eigenlijk wel een grote voorsprong hebben op iedere buitenstaander”. Dat ik wist waar ik aan begon, is,  achteraf gezien,  pittige grootspraak geweest !
Een ander gelukje is dat zodra vader op zoek moet naar opvolging je  in ieder geval in zijn directe omgeving ( in de weg) loopt, dus in het oog springt en dan is vaak een extra kans op toetreding geboren. Of het dan de juiste keuze is, is van veel dingen afhankelijk. Wat mij betreft kijken ook een paar onafhankelijke externen serieus  naar de logica van deze mogelijke  opvolging. Een familiebedrijf mag immers geen sociale werkplaats, c.q. een vangnet, worden voor de familie. Voor alle interne familie opvolgers is het prettig is te weten, denk ik, dat uit recent Amerikaans onderzoek, van A.T. Kearney in samenwerking met Kelley School of Business uit 2012, blijkt dat benoemingen van externe ceo’s riskanter en duurder en more disruptive voor de onderneming is dan de Home-Grown ceo. Eigen kweek heeft meer kennis van het bedrijf en van de ondernemingscultuur.

Het afgebeelde plaatje hier links geeft perfect de start aan van de nieuwe  “binnen-de-familie-generatie-opvolger” . De opvolger /zoon aan het stuur, weet nog eigenlijk niets, kan nog eigenlijk niets, maar weet wél  al helemaal zeker dat alles anders en beter moet, in zijn jonge ongebreideld enthousiasme . Pa heeft, slim als ie is, de oude financiële man nog “even” laten zitten omdat hij daar in het verleden zo fijn en vertrouwd mee samen heeft gewerkt. Een controlerend geneesheer cfo die precies nog weet hoe en waarom het vroeger allemaal ( beter) was. Pa, in de nieuwe rol van president commissaris , wijst op de lekke band,  “toevallig” een bedrijfsonderdeel dat hij zelf in zijn tijd niet echt goed voor elkaar gekregen heeft , en maant ook direct aan tot spoed en  “gas geven met die tent”. Er is immers nieuwe leiding en nieuwe energie. Succes verzekerd? Dat is maar de vraag! Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er leiding over te geven, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen door een nieuwe leider binnen een familie bedrijf.  Omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden maakt en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.
Het onderstaande plaatje geeft aan hoe je dat als nieuwkomer met veel veranderingsbereidheid het beste kunt aanpakken. Zorg dat je een bakkenist aan boord van je zijspan krijgt, een medestrijder die op de juiste momenten mee of tegen hangt om iedere scherpe bocht te pakken. Alléén  de strijd aan gaan in een familiebedrijf, met al die jarenlang ingeslepen konijnenpaadjes en achterommetje is gods onmogelijk, dat wordt echt  vechten tegen de bierkaai . Een maat die je steunt maar ook corrigeert doet wonderen. En als het kan,  kies daarvoor dan de (nieuwe) financiële man want dan heb je het gelijk van de cijfers en de analyses meteen aan je kant. Als je het geluk hebt je financiële bakkenist te vinden ben daar dan heel zuinig op ( in mijn geval hebben we samen  17 jaar  schouder aan schouder  gestreden ). Wij hadden samen één heldere afspraak. Als een van ons twee het niet zag zitten bij een bepaald voorstel, dan gebeurde het gewoon niet. Elkaar overtuigen, gebruikmakend van voortschrijdend inzicht mocht uiteraard wel. Maar dat discussieerden we dan altijd samen in beslotenheid  uit en niet in ons team. Alleen als we het samen eens waren of werden gebeurde het.

 

Zijn familiebedrijven nu zoveel beter of slechter dan andere bedrijven ?
Ik geloof dat het enige verschil is een veel ruimer toekomst perspectief. Het hoeft morgen allemaal niet klaar en perfect te zijn. Je werkt met je eigen geld. Duurt het langer of kost het meer of lukt het überhaupt niet, dan voel je dat alleen zelf in de portemonnee en niet externe aandeelhouders. Je legt dus enkel en alleen verantwoording af aan jezelf en je familie. Daarnaast kun je door de generaties heen typische kenmerken van hoe je wilt leven en hoe je wilt omgaan met je medewerkers of klanten veel makkelijker doorgeven.Wat dat betreft zie je een toenemende mate van maatschappelijke betrokkenheid via bedrijf en/of familie vermogen. Het is overigens niet voor niets dat je de laatste  maanden veel  leest dat familiebedrijven omvallen omdat ze niet tijdig op de  kosten rem zijn gaan staan. Dat zijn ze wel, maar de levende kosten, je mensen waar je aan gehecht bent, worden (te) lang ontzien, omdat je je dat kunt permitteren. Je betaalt ze immers uit eigen zak totdat die zak ook platzak is. Einde familiebedrijf !

Wat  heb ik in mijn ruim 20 jarige leiding van ons familiebedrijf als het moeilijkste ervaren ?
Dat laat zich omschrijven als het voortdurend sturen tussen de bestuurbaarheid van het bedrijf, de betrokkenheid van alle eigenaren en de rechtvaardigheid binnen de familie enerzijds en gewoon goed en zorgvuldig op rendement en continuïteit sturen anderzijds. Onze beursgang heeft me daar enorm mee geholpen !

 

 

 

 

 

 

 

 

Autonome groei

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

In het bedrijfsleven gaat het verkopen alleen maar succesvol volgens het omgekeerde ABC model : ofwel eerst moet je  contact hebben, dan kun je een  boodschap sturen en vervolgens pas  actie ondernemen. Daar wordt tegenwoordig zo ’n beetje iedere fatsoenlijke commerciële aanpak op gebaseerd. Dat geldt voor autonome groei, wat eigenlijk niets anders is dan méér verkopen,  ook  precies zo. Maar het eerste wat je moet doen is vaak het laatste wat je wilt doen. Heel veel commerciële jongens vinden het leuk  en interessant om met klanten in de weer te zijn. Maar daar gaat echt iets basic’s aan vooraf :  1.Weet zeker dat het een goed product of dienst is waar je de boer mee opgaat  (produktleiderschap)  2. Weet ook zeker dat je het tegen de juiste prijs aanbiedt en voor de juiste prijscalculatie moet je simpel weten dat je kosten kloppen. Dus dat je prijs, op basis van  je kostenstructuur geen miscalculatie is omdat simpel gezegd je kosten niet marktconform zijn  en/of je winstopslag niet realistisch waardoor je product niet (meer)  concurrerend in de markt staat( kostenleiderschap).

Het klinkt allemaal heel simpel,maar dat komt omdat het de basis is. De driehoek staat niet voor niets op deze twee poten. Maar als de basis klopt kun je pas met enig realisme op een klant afstappen en gaan werken aan je klantrelatie. Anders gezegd voordat je dingen van de daken schreeuwt, moet je eerst zorgen dat je die zaken op orde hebt.

Ook de basis verdient constant onderhoud. De vraag  ” bied ik in elk marktsegment waar ik in wil zitten nog wel steeds de juiste product of diensten mix aan die me onderscheidend vermogen geeft ten opzichte van de concurrentie ” is een voortdurend proces van kijken , voelen , informeren ,controleren, concluderen en aanpassen, het is iets levends . Autonome groei wordt niet voor niets ook wel  “organische” groei genoemd.
Veel mensen  zeggen en denken : het loopt zo’n vaart toch niet met die productaanpassingen. Maar wist u dat een pc van nu meer capaciteit heeft , meer rekenkracht,meer snelheid ,meer geheugenopslagcapaciteit dan een computer die nog geen 25 jaar geleden een paar miljoen kostte en die in een flink gekoelde zaal moest worden gehuisvest ? Maar tegelijkertijd : als de technologische ontwikkelingen van auto’s in de afgelopen 25 jaar net zo snel was gegaan als die van computers, dan zou een gemiddelde auto nu €10 kosten !…..of 1.000.000 kilometer op een liter benzine rijden.

Dat je als ondernemer altijd bezig moet zijn met operationele excellentie, dus maximale efficiency gecombineerd met zo min mogelijk fouten, is iets wat, vind ik, ook voor zich spreekt maar wat ik persoonlijk in heel veel bedrijven mis als constante aandachtsfactor. “Het verbeter gen”.

Ik weet dat je niet altijd maximaal gefocust kunt zijn in je bedrijf op alle drie de succesfactoren. Praktisch is het om ieder jaar een thema mee te geven. Het ene jaar werken we aan productleiderschap met de hele tent, het tweede jaar aan operationele efficiency en het derde jaar werkt de hele tent aan relatiemanagement ook wel klantleiderschap genoemd. En het jaar daarop begin je weer aan productleiderschap etc. Door dit heel bewust in ieder jaarplan zo op te pakken en te sturen garandeer ik optimale autonome groei , mits slim uitgevoerd. Wordt voeden van groei een gewone dagelijkse bezigheid. Geven we  bedrijfsonderdeel voor -onderdeel een beetje water , aandacht , en vaak wat budget mee. Autonome groei is altijd een kwestie van geduld. Je krijgt immers een kip door een ei te laten bebroeden, niet door het stuk te slaan.En onder alle omstandigheden geldt : Het succes van de vangst wordt bepaald door de kwaliteit van het aas.

Nog even wat visie op relatie management. Je hebt buitendienst mensen, in het wild ook wel verkoopleider, accountmanager  of salesmanager genoemd, maar het zijn allemaal vertegenwoordigers van je bedrijf, die zelden goed zijn in het héle spel van relatie management. Vier soorten heb ik leren kennen. Je onderscheidt ze zelden aan de bruine koppen, de grote verhalen of de te grote auto’s. Er is een categorie die echt nooit tot scoren komt, het ligt altijd aan een ander, de concurrent,het assortiment, de binnendienst, de prijs,de korting, de markt, de klant zelf, of noem maar op, dat er niet gescoord wordt. Het zijn mensen die niet af kunnen ronden en dat is zelden aan te leren. Van deze groep gauw afscheid nemen , kosten iedere dag veel geld. Immers als de klant nee zegt begint pas de verkoop.
De tweede groep zijn de  zogenaamde “trekkers” ook wel Jehova getuige genoemd die een forse voet tussen de klanten deur weet te krijgen en de klant enthousiast weet te maken om bij jou klant te worden. Dat zijn de jagers die achter alles aanzitten wat maar enigszins omzet op kan leveren.Maar dan komt het : dan heb je daarna een “vuller” nodig , iemand die de klanten order voller maakt  weet te maximeren zodat je echt geld gaat verdienen. En tenslotte heb je de zogenaamde  ‘binder” die met grote en kleine regelmaat die steeds maar bestellende klant weet te boeien en te  binden , weet te behouden. Mensen kopen niet zozeer omdat ze je dienst of je product begrijpen, maar omdat ze voelen dat je ze als mens begrijpt.

Trekken, vullen binden. Leg je hele buitendienst eens naast dit profiel en probeer er eens achter te komen of je van alle drie wel genoeg aan boord hebt.
Om ze tot zelfinzicht te brengen en enig zelfcorrigerend vermogen aan te leren, heb ik mijn buitendienst ook wel eens de volgende tekst mee gegeven :

Winnaars.

Winnaars hebben een plan
Verliezers hebben een excuus
Winnaars doen dingen gebeuren
Verliezers wachten tot er iets gebeurt
Winnaars zeggen “mogelijk”
Verliezers zeggen “moeilijk”
Winnaars hebben zichzelf niet duidelijk uitgedrukt
Verliezers hebben het verkeerd begrepen
Winnaars maken een vergissing en herstellen die
Verliezers zeggen : “dat was mijn schuld niet ”
Winnaars hebben blijkbaar een verschillende mening over een onderwerp
Verliezers zijn niet van plan om van gedachten te ver
Winnaars zeggen : “ik ben oké , maar het kan altijd beter”
Verliezers zeggen  : “ik ben niet zo slecht als vele anderen”
Winnaars willen het wel op een andere manier uitleggen
Verliezers hebben het al zo vaak gezegd
Winnaars vinden zich nooit te oud om te leren
Verliezers vragen of men zich wel realiseert hoeveel jaren ervaring zij in dit soort zaken hebben

In iedereen zit een winnaar !

Ik noem dit de ” Goethe techniek “. Van hem las en leerde ik dat :  “Als je iemand behandelt zoals hij is, zal hij blijven zoals hij is. Maar benader je iemand zoals hij zou kunnen zijn, dan wordt hij wie hij zou moeten zijn”.