Uiterste houdbaarheid termijn

Het is binnen alle huidige economische en maatschappelijke kaders zeker geen vanzelfsprekendheid tegenwoordig om je bedrijf succesvol te laten scoren. Echt goede bedrijfsresultaten bereik je vaak alleen maar door je mensen en zelden met technische of commerciële slimmigheden. Gelukkig maar, vind ik. Je taak als eind leidinggevende is dus eigenlijk ‘alleen maar’ je team goed samen te stellen, in conditie te houden en top te laten presteren, jaar in, jaar uit.

Hoe doe je dat? Het is allereerst heel hard werken en het geluk hebben dat je in je genen hiervoor veel beschikbare energie hebt meegekregen. Buffelen en gaten dichten. Trekken, duwen, sleuren en zeuren. Met stroop en azijn. Hier een worst voor de mond en daar een schop onder de kont. Delegeren, veel uit handen geven, maar nooit los laten. Hard met een ‘d’ en hart met een ‘t’ kunnen zijn. Snel kunnen schakelen, maar ook het lef hebben om soms even bewust niets te doen en de rust te bewaren. Overzicht door alle onderdelen van je bedrijf scherp in beeld te hebben en te houden, meten is weten. Kan ik mijn medewerkers nog bereiken , beroeren, boeien en binden?

Heldere sub- en totaaldoelen kunnen stellen, per bedrijfsonderdeel, en hier een heel jaar duidelijk over kunnen, willen en moeten communiceren. Zelf scherp zijn en zelf scherp blijven. Voorgaan in de strijd, maar tegelijkertijd de bezemwagen goed in de gaten houden om zoveel mogelijk van je mensen binnen boord te houden.

Hard met een d en hart met een t kunnen zijn.


Het moeilijke, maar ook het mooie van leiderschap is dat je mensen je vertrouwen. Met sommigen heb je een één op één-relatie, die wel lijkt op een huwelijk. Met anderen leef je in een bedrijfscommune, en ook voor deze wat meer op afstand staande teamleden moet je zorgen dat je inspirerend en motiverend bent.

Bij ieder bedrijf waar ik bij betrokken ben vraag ik me bij het begin van ieder nieuw jaar altijd af: ben ik nog de juiste man op de juiste plaats?

Dat doe ik aan de hand van de volgende vragen en daarin verpakte stellingen, gebaseerd op wezenlijk belangrijke en noodzakelijk aanwezige leiderschapskwaliteiten:

  • Heb ik nog energie voor de komende twaalf maanden, heb ik nog genoeg lef om steeds de juiste keuzes te maken en beslissingen te nemen en kan ik nog genoeg liefde opbrengen voor mijn teamleden om weer een jaar te motiveren en te inspireren?
  • Een goede baas (en dat is dus de juiste man op de juiste plek op het juiste tijdstip) moet kunnen discussiëren, confronteren, shockeren, stimuleren, controleren, initiëren, emotioneren, complimenteren maar nooit panikeren.
  • Passie, beleving, tomeloze inzet, geloof in eigen kunnen en kracht, agressie en positief denken.
  • Ben je niet te overmoedig, want als iemand constant op zijn tenen moet lopen dan wordt dat een buitengewoon moeilijke aangelegenheid om het lang vol te houden. Maar als je nog steeds nuchter tegenover je vak staat en je vak beheerst, dan kun het nog wel even volhouden.
  • Kan ik de lusten en de lasten van het topmanagement nog wel aan? Wat zijn mijn huidige drijfveren? Heb ik de kick van het winnen nog? Hoe ga ik om met de teleurstellingen over onbegrip, mee- en tegenwerking, de wil om verantwoording te nemen en af te leggen, een realistische kijk op de werkelijkheid, de eenzaamheid en collegialiteit aan de top, de werkdruk en de gevolgen privé?
  • Heb ik nog de vrijheid om fouten te maken? Als je geen fouten mag maken verdwijnt de durf, de constante wil tot vernieuwing.
  • Onderken ik het belang nog  om steeds onderweg te zijn? Bij veel te hard werken hoort dat je altijd gehaast bent en altijd het gevoel hebt dat je te kort schiet.
  • Kan ik nog voldoende enthousiasme opbrengen en leiding geven door het voorbeeld te stellen?
  • Kan ik mijn ego nog beteugelen of krijg ik last van zonnekoninggedrag of van vedette neigingen?
  • Het is mensen eigen dat zij een ambt als hun eigendom gaan beschouwen naarmate ze langer op het pluche zitten. Heb ik daar al last van?
  • Raak ik verknocht aan de privileges die aan mijn functie verbonden zijn?
  • Beschouw ik mezelf steeds meer als onmisbaar voor het welzijn van mijn bedrijf?
  • Het is niet goed als mensen, of jijzelf, gaan denken dat je altijd gelijk hebt. Als je als CEO geen kritiek meer krijgt is dat een reden om weg te gaan.
  • Loopt er iemand rond die het beter kan?

In 2008  nam ik op 57 jarige leeftijd zelf en op eigen verzoek afscheid van Sligro, na 30 jaar daar gewerkt te hebben, waarvan sinds 1987 als CEO. Een paar jaar eerder had ik geconstateerd dat het bovenstaande vragenlijstje steeds meer ‘twijfel’ ging bevatten. Dat heb ik  binnen mijn directie en kernploegteam bekend gemaakt. Inclusief zeer nauwkeurig (21 september 2008, 10 over 3) mijn zelf vastgestelde UHT.
Toen ben ik vervolgens op mijn gemak aan de overdracht van mijn taken begonnen. Mijn hele team heb ik nog eens kritisch bekeken en beoordeeld op (dis)functioneren en toen was het 21 september 2008. Wegwezen, ook geen  Sligro commissariaat. Ik vind het niet goed als een oud-topman commissaris wordt. Als de akker een paar jaar in de lengte is geploegd, moet je daarna in de breedte ploegen. Dus een definitieve functionele breuk. Einde oefening. Weg=weg.

Er moest de afgelopen dertig jaar één man zijn die zei: “Die kant uit.” Je zit aan het roer en houdt je onderneming als het ware in je greep.

Het oog van de meester maakt het paard vet.

Maar mijn stijl van leidinggeven (een democratie met een dictator aan het hoofd) paste, stap voor stap, niet meer bij het bedrijf wat ik had laten ontstaan. De onderneming was te groot geworden voor een man ‘alleen’. Ik leef nogal vanuit het wat brute ondernemersprincipe:

Succes is niets anders dan het krijgen van goede ideeën én ze er dóór te drukken.

Je bent uiteindelijk met je bedrijf ten dode opgeschreven als je probeert de hele organisatie in je eentje te overzien. Er moest een  bestuurder komen als CEO. En bestuurders overleggen samen, vergaderen en nemen sámen beslissingen. En dat is eigenlijk niet helemaal iets voor mij (je kunt ook lezen ‘helemaal niets voor mij’, maar zo staat het wat sympathieker).

Foppe de Haan, mijn favoriete voetbaltrainer, omschreef het eens heel mooi: “Je moet elke dag voorop lopen in de groep. In figuurlijke zin natuurlijk. Dat is de spanning. Op de dag dat ik dat niet meer voel ben ik al een dag te laat met opstappen.”