Acquisitiegroei
Een bedrijf moet groeien om te blijven leven. Alles wat niet groeit, gaat dood. Maar alles wat te snel groeit, groeit ook dood. Groei moet je als ondernemer dus proberen te doseren. Ik denk overigens dat je dat als mens voor jezelf ook moet proberen. Ik ken mensen die als een raket opstegen maar binnen de kortste keren de weg kwijtraakten of anderszins in de lichamelijke of geestelijke gezondheids- of financiële problemen kwamen. Ik ken ook te veel eendagsvliegen, te veel talenten, die niet verder gekomen zijn dan talent. En te veel bedrijven, die veel te hard groeiden en net zo makkelijk als een zeepbel weer uit elkaar spatten.
Het gaat bij succesvol ondernemen om een beheerste groei creëren. Gerichte groei is groei én snoei. Waarbij het ook zeker is dat je zonder pijn niet kunt groeien.
“Ondernemen = groeien”
Je groeitempo bepaal je zelf
Persoonlijk heb ik ervaren dat voor veel bedrijven een gemiddelde groei bóven de inflatie, van 5% tot 10% per jaar, over een rollende termijn van 5 jaar, een goed te managen groei is. Als het daarboven komt loop je veel te vaak achter de feiten aan, en als het eronder zit is het te weinig om alles en iedereen (bank, aandeelhouders, leveranciers, medewerkers, klanten) gemotiveerd en binnenboord te houden. Ondernemen is dus helemaal niet gebaseerd op een race. Het bouwen van een goed bedrijf is iets voor de lange termijn, dat kun je niet sprintend doen. Iedere keer zet je weer een stap, een belangrijke stap. Groei creëer je enerzijds door het gewoon beter te doen dan je collega’s in de markt (autonome- of organische groei genoemd) en anderzijds door collega-bedrijven in de markt over te nemen (acquisitie groei). Voor alles geldt : groter betekent à priori niet altijd sterker en beter.
De jacht
Overnemen, zo vindt men vaak, is een sexy vak. Het lijkt een beetje op jagen. Je brengt het “terrein” (de markt) in kaart, selecteert zorgvuldig, op basis van een groot aantal ervaringscriteria, de “prooi”, bepaalt je tactiek, je “drijft op”, “mat af “, legt emotioneel contact met de uiteindelijke beslissers, hebt veel geduld, speelt het spel met de knikkers, maakt gebruik van het juiste momentum en dan sla je genadeloos toe. Een ondernemer moet daarom meer jager zijn dan visser, vind ik. Veel mensen denken dat overnemen een economische wetenschap is. Dat is een groot misverstand. Het is kunst. Een creatief spel, waarvan de spelregels niet vastliggen.
De vangst
Na de overname, “de vangst “, begint het echte werk, het integreren. Acquireren is sexy, integreren is hard werken. Het bezit van de zaak is bij overnames nooit het einde van het vermaak. Je hebt voor het overgenomen bedrijf een bepaalde prijs betaald die met name bepaald wordt door marktwaarde, het bedrijfssucces van het over te nemen bedrijf (goodwill), de toekomstige winstpotentie en het eigen vermogen (bezittingen minus schulden).De terugverdientijd, -waarde en -risico’s worden enerzijds door de overnameprijs en anderzijds door jezelf bepaald op basis van de kansen die je berekend én gevoelsmatig bedacht hebt, om het nieuw overgenomen bedrijf te verbeteren/te veranderen en aan te sluiten op je eigen organisatie, waardoor synergie-effecten, mogelijk zelfs bij beide bedrijven, zowel aan de kosten- als mogelijk ook aan de omzet zijde bereikt kunnen worden.
Al acquirerende heb ik samen met ons team ervaren en geleerd dat je onder alle omstandigheden moet voorkomen dat je in een soort flow terecht komt als je met het acquisitietraject bezig bent. Dus dat je grenzen gaat verleggen ten opzichte van je oorspronkelijke uitgangspunten. Dat je óverenthousiast wordt. Dat normen, voorwaarden en eisen vervagen. Dat je gedrochten van afspraken creëert in je overnamecontract die je straks voor de voeten gaan lopen, allemaal vaak bedoeld om de vis op het droge te krijgen, in die overnameflow. Dat de overname doel op zich wordt in plaats van een middel om je eigen bedrijfssucces te versterken.
Go or no go?
Onderstaand schema is een gestileerd criterialijstje. Ik heb mezelf gedwongen om na ieder overnamegesprek dit schema er steeds weer even bij te pakken en aan de hand van deze controlepunten en de laatste informatie en indrukken die ik tijdens zo’n gesprek opdoe, stapsgewijs, te peilen, te controleren of wij het nog wel moeten willen.
Door jezelf steeds maar weer te dwingen over elk van bovenstaande criteria een mening te hebben en zo nodig bij te stellen krijg je aan de hand van voortschrijdend inzicht de beste kijk in en op een over te nemen bedrijf en de zinvolheid c.q. groeiende (des-) interesse om het tegen bepaalde voorwaarden en condities over te nemen en met enige zekerheid tot een succes te (kunnen) maken.
De overname
Gaat de overname lukken? Het totale integratieproces kost zoals gezegd enorm veel energie en bestaat uit heel hard én heel zorgvuldig werken, stapje voor stapje. Maar ook doorpakken en gebruik maken van het momentum is van belang. Dus realiseer je op het moment dat je aan de overnameboom gaat schudden dat de kans op veel extra druk in en op je organisatie groot is. Kies daarom met zorg je aanvalsmoment. Valt de overnameappel van de boom dan is er geen weg terug.
Je hebt niet alleen omzet, met al of niet nieuwe vestigingspunten, klanten, systemen, een bepaalde marktbenadering, overgenomen, maar ook vaak veel nieuwe medewerkers die bij het overgenomen bedrijf werken. Met deze mensen moet je aan de slag om samen van de nieuwe acquisitie een echt succes te maken. Je wilt c.q. moet van deze mensen veel leren. Je betaalt immers vaak in de koopprijs een groot gedeelte van hun knowhow. Zij weten immers precies wat de kritische succesfactoren van hun bedrijf zijn, maar tegelijk moet je hen ook leren hoe jij de nieuwe aanpak ziet. Ofwel: leren van elkaar.
Intergratie
Het succesvol integreren van ondernemingen na een overname is misschien wel één van de moeilijkste ondernemersklussen. Het duidelijk op papier zetten van een helder integratieplan met doelen en taken is een voorwaarde. Lang niet alle aspecten van een integratie kunnen echter van tevoren worden gepland. Waar ik eerder sprak over de ondernemer die meer jager dan visser moet zijn op acquisitiegebied, geldt voor de integratiekant wat anders: je moet meer zeiler zijn dan golfer. Het is niet met grote slagen snel thuis, direct af op het putje, maar juist zorgvuldig laveren, kleine slagen maken, voortdurend kijken hoe de wind staat, voelen, luisteren, duidelijk koers bepalen, maar ondertussen ook constant bijsturen. Je acquisitie- en integratieteam dient te bestaan uit een aantal jagers en zeilers die elkaar daar waar nodig en op het juiste moment, voortdurend afwisselen en goed ingewerkt zijn.
“Overnemen is zeker geen solosport, maar een echte teamsport.”
Een constante dialoog, bijna ’overcommunicatie’, naar alle betrokkenen speelt hierbij ook een hoofdrol. Iedereen moet weten waar men aan toe is. De marsroute moet duidelijk zijn. Dit geldt voor je klanten, je nieuwe medewerkers, je bestaande team, je aandeelhouders, je leveranciers, je bank en jezelf.
Goodwill
Nagenoeg iedere acquisitie is het weer raak. Het grootste deel van de overnamesom wordt niet voor het bedrijf zelf neergelegd maar voor zijn winstpotentie, de welbekende goodwill. Maar goodwill belooft wat en bij veel bedrijven zijn deze duurbetaalde verwachtingen meestal na enige tijd niet meer terug te vinden! Bezint eer gij begint. Het bezit van de zaak is zelden het begin van het vermaak. Je weet pas of je acquisitie een succes is als de integratie gerealiseerd is en zich bewijst. Mijn ervaring is dat dat meestal in het 3e jaar pas echt valt te beoordelen.