Ondernemersquote van de dag

Je hoeft geen ander mens te worden om problemen eens anders aan te pakken.

Medewerkers hebben geen hekel aan veranderingen,ze hebben een hekel aan veranderd te worden.

Als je iets geen “droom” noemt maar een “plan” klinkt het heel anders.

Opvallend dat mensen die alles beter weten niets beter doen.

Fouten maken is menselijk, maar je fouten herhalen is een keuze.

De mensen die het minste van je weten hebben het meeste over je te vertellen.

Winnaars zijn geen mensen die nooit iets fout doen. Maar dat zijn mensen die nooit opgeven.

Je hoeft je keuzes of beslissingen niet aan iemand uit te leggen of te verdedigen want het is jouw leven en van niemand anders.

Het leven wordt eenvoudiger als je niet meer overal verantwoording aflegt,maar gewoon doet wat goed is.

Je denkt weleens nu is het genoeg,meer kan ik niet hebben.Maar moeilijke momenten zorgen er ook voor dat je bent wie je bent. Je incasseert,je gaat door en komt er sterker uit.

Concrete doelen geven richting aan je gedrag.

Succes is geen toeval. Het is hard werken, doorzetten, leren, investeren en vooral houden van wat je doet.

Je kunt beter een nachtje slapen over wat je wilt doen, dan wakker liggen over wat je gedaan hebt.

Degene die valt en weer opstaat is zoveel sterker dan degene die nooit gevallen is.

Goede dingen kosten tijd, dus heb geduld, blijf bouwen.

Je kunt beter struikelen op de goede weg, dan wandelen op de verkeerde weg.

Wanneer je te diep nadenkt ontstaan er in je hoofd problemen die er helemaal niet zijn.

Pas wanneer je leert te luisteren om te begrijpen in plaats van te luisteren om te reageren, ontstaat er echt contact.

Grote veranderingen komen tot stand door kleine stapjes te zetten in de richting van je doel.

Het belangrijkste in communicatie is te horen wat er niet wordt gezegd.

Wegrennen voor je problemen is een race die je nooit zult winnen.

Beter spijt van van wat je hebt gedaan dan van wat je niet hebt gedaan.

Prutsen is de meest onderschatte fase van een creatief proces.

Ik heb te vaak een komma gezet waar ik ik beter een punt had kunnen zetten.

Soms kun je mensen niet veranderen, maar je kunt altijd andere kiezen om mee te werken.

Ook al heb je alles op een rijtje dan wil dat nog niet zeggen dat dat rijtje in de juiste volgorde staat.

Of: dwarsliggers houden de rails recht.

Ik ben van na de oorlog, laten we dat zo laten.

Zonder dwarsliggers geen spoor.

Wijs zijn is accepteren dat alle dingen twee kanten hebben

Je wordt niet sterk geboren maar sterk gemaakt door de dingen die je meemaakt.

Je moet de waarheid niet verwarren met de mening van de meerderheid.

Als je niet eerlijk kunt zijn tegenover jezelf verwacht dat dan ook niet van anderen.

Om over na te denken : Is dit beleid of is hier over nagedacht ?

Tussen wat wordt gezegd en niet bedoeld en wat wordt bedoeld en niet gezegd zit vaak de oplossing.

Mooie woorden zijn niet altijd waar en ware woorden zijn niet altijd mooi.

Bij vlagen ben ik geniaal, alleen het is nu windstil….

Soms beseffen medewerkers allemaal niet wat je voor ze doet, totdat je er mee stopt.

Over iedere kwestie zijn vaak twee meningen, de verkeerde en die van mij.

Kritiek is vaak de enige macht van de machteloze.

Met oogkleppen op lijkt elke weg smal.

Mensen zijn niet lastig, mensen zijn verschillend en dat is best lastig.

Als je vol gas alle kanten op rijdt kom je nergens.

Leidinggeven : als het allemaal zo simpel is, wat maakt het dan zo moeilijk ?

Spijt is verstand dat te laat komt.

Als iets niet lukt heb je niet gefaald maar geleerd.

Een vriend verlangt alleen naar je tijd, niet naar je geld.

Als plan A niet werkt: het alfabet heeft nog 25 letters meer, dus blijf kalm.

Meestal loopt iets niet fout maar gewoon anders dan verwacht

De kracht van doorzettingsvermogen is vertrouwen hebben in jezelf.

Als je altijd tevreden bent met wat je hebt krijg je nooit verandering.

Baas zijn is je niet verstoppen achter deuren, bureaus, ingewikkelde woorden of een rol.

Leiderschap is richting geven, ruimte bieden maar ook om resultaten vragen.

Geduld is ook een vorm van aktie.

Kansen overkomen je niet, die creëer je.

Management : soms ben je niet boos om wat ze deden, je bent boos omdat ze niet deden wat je verwacht.

Leidinggeven is ook : ik ga niet in discussie, ik leg gewoon even uit waarom ik gelijk heb.

Door jezelf te meten met de slechtste, voel je je beter. Door jezelf te meten met de beste, word je beter.

Je wordt niet groter door op een ander te gaan staan.

Management is de dingen goed doen. Ondernemerschap is de goede dingen doen.

Toeval helpt voorbereide geesten.

Het is vaak geen kwestie van tijd maar van prioriteit.

Een doel is niet altijd bedoeld om te behalen. Soms dient het simpelweg als iets om naar te streven.

Kunstmatige intelligentie ,algoritmes, data management of wordt gezond boerenverstand weer modern ?

Zonder doel, is geen enkele koers de juiste.

Fouten maken mag, een ander de schuld geven management talent.

Wie wil zoekt mogelijkheden. Wie niet wil zoekt een reden.

Soms moet je je geen zorgen maken, niets afvragen en niet twijfelen, maar gewoon vertrouwen dat dingen goed zullen komen.

Wanneer je praat herhaal je alleen wat je al weet . Maar als je luistert, zou je iets nieuws kunnen leren.

Een schip is altijd veilig in de haven, maar daar is het niet voor gebouwd.

Als ondernemen je eenmaal te pakken heeft, laat dat je nooit meer los.

Wees altijd bereid te kijken vanuit het perspectief van de klant, ook al biedt dit geen mooi uitzicht.

Als je iedereen gelukkig wilt maken, wordt dan geen manager maar ijscoman.

Niemand kan je leren ondernemen; laat het instinct zijn gang gaan !

Om te kunnen slagen, moeten we elkaar vertrouwen. Dat is de basis voor verbinden,om van daaruit succesvol te veranderen.

Het is de tegenwind die de vlieger doet stijgen.

Hoogtevrees overwin je niet door beneden te blijven.

Succesvolle mensen hebben niet persé het beste van alles, ze maken van alles het beste

Bekritiseren is makkelijk, beter doen moeilijk.

Als leider bouw je van een verhaal naar een geloof : je moet de boodschap herhalen tot het je strot uit komt.

Leiderschap : tegelijkertijd het spel spelen en het geheel observeren.

Het vermogen van de mens tot bevolkingsgroei is onbegrensd veel groter dan het vermogen van de aarde om voor de mens een bestaan te produceren.

Wat je verliest maakt altijd een beetje ruimte voor nieuwe dingen.

Je kunt beter zeer grote fouten hebben, dan heel kleine kwaliteiten.

Wie over elke stap nadenkt, staat veel te lang op één been.

De enige mens die verandering wil is een baby met een natte luier.

Deskundigheid kun je inhuren, gezond verstand moet je hebben.

Hoezo kan het niet anders? Wat je hebt opgebouwd, kan ook omgebouwd.

Als je niet soms iets té scherp bent,ben je waarschijnlijk té vaak té vriendelijk.

Je moet pas over oplossingen gaan denken als er een probleem is.

De kern van de zaak is: je mensen weten te kiezen.

Problemen ontdekken is net zo belangrijk als problemen oplossen.

Als je stopt met beter worden, hou je op goed te zijn.

het gaat er niet om of dat de baas gelijk heeft, maar of hij het juiste besluit neemt.

Leidinggeven: democratisch indien mogelijk, directief waar nodig.

Als de sfeer goed is, komen de resultaten vanzelf.

Zet je niet af tegen anderen. Ben je echt beter? Bewijs dat met daden zodat iedereen dat kan zien.

Fouten maken mag. Niet van je fouten leren mag niet. En laat, als het even kan, ook anderen van jouw fouten leren.

je moet mensen niet alleen waarderen om de prestatie, maar ook om alles wat ze hebben gedaan om tot die prestatie te komen. Als iemand alles geeft wat hij in zich heeft, moet je tevreden zijn.

Je moet niet de fout maken verantwoordelijkheidsgevoel te verwarren met schuld.

Leiderschap is het talent om visie te vertalen in realiteit.

Niets is zo praktisch als een goede theorie.

Je succes is vaak niet je rugzak met kennis, maar je oog voor mensen.

Ook al heb je briljante ideeën,als je ze niet kunt overbrengen, dan kom je nergens.

Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.

Gelijk hebben hangt niet af van een luide stem.

Een werkelijk bewijs van macht is niet de mogelijkheid om een oorlog te beginnen, maar om er een te voorkomen.

Misschien = neen in twee lettergrepen.

Berekende risico’s nemen is heel iets anders dan roekeloos zijn.

Als je wacht tot de mogelijkheden zich voordoen, ben je een van de velen.

Een slak op de goede weg wint het van een haas op de verkeerde weg.

Vaak kost het je kop wanneer je je gezicht redden wil.

Je kunt een besluit altijd vervangen door een beter besluit. Dat heet voortschrijdend inzicht.

Alles kan, maar niet alles kan tegelijk.

Niets brengt meer rust dan een genomen besluit.

Nee, is ook een antwoord. Als je tegen je wil, onder hoge druk, een haastig besluit moet nemen, is het beste antwoord altijd Nee, want Nee is gemakkelijker te veranderen in Ja dan Ja in Nee.

Als je 10 besluiten neemt, zijn er waarschijnlijk 2 á 3 fout. Als je 10 keer niet beslist, is het zeker 10 keer fout.

Te laat komen is gebrek aan respect, niet aan tijd.

Voor heilige huisjes is het lastig een sloopvergunning te krijgen.

Hoop altijd het beste , maar wees voorbereid op het slechtste.

Ik doe waar ik goed in ben,namelijk het zoeken naar wegen om zaken beter te doen.

Bij democratie gaat het niet om het hebben van dezelfde mening maar om iedereen in staat te stellen een mening te hebben.

Respect voor het verleden, hoop voor de toekomst.

Als leider bouw je van een verhaal naar een geloof: je moet de boodschap herhalen tot het je strot uit komt.

Goed gedaan is beter dan goed gezegd.

Bezig zijn is niet genoeg….de vraag is waar we mee bezig zijn.

Bekritiseren is makkelijk, beter doen moeilijk.

Geluk bestaat uit moed en arbeid.

Het kan goed gaan, het kan fout gaan. En het kan goed fout gaan.

Een goede leider heeft een gezond niveau van laag zelfvertrouwen. Hoog genoeg om effectief te opereren, maar tegelijkertijd laag genoeg om twijfel toe te laten zodat hij nooit denkt het allemaal te weten.

Als je vertrouwen hebt, hoef je niet de hele trap te zien om de eerste stap te zetten.

De pessimist klaagt over de wind, de optimist verwacht dat die draait en de realist stelt de zeilen bij.

Wie iets wil doen vindt een middel. Wie niets wil doen vindt een excuus.

Succesvolle mensen hebben niet per se van alles het beste, ze máken van alles het beste.

Er is maar een baas : de klant. En die kan iedereen ontslaan in het bedrijf, van hoog tot laag. Simpel door zijn geld ergens anders te besteden.

Alles is cyclisch : de fasen volgen elkaar altijd op. Toppen en dalen wisselen elkaar af. Beleid draait dus om timing !

CFO tegen CEO: “wat als we ze trainen en ze gaan weg?” CEO tegen CFO: “Wat als we ze niet trainen en ze blijven?

Een goede leider heeft een gezond niveau van laag zelfvertrouwen. Hoog genoeg om effectief te opereren, maar tegelijkertijd laag genoeg om twijfel toe te laten zodat hij nooit denkt het allemaal te weten.

Mensen zijn veerkrachtiger dan ze lijken.

Zijpaden en omwegen leiden naar de kern.

Iemand moet structuur aan brengen als je dat als bedrijf niet doet, doet de klant dat zelf.

Vertrouwen is goed. Controle is beter.

Geluk is iets zeldzaams, is er niet voor iedereen, komt niet aanwaaien, moet je vinden. En als je het gevonden hebt, mag je van geluk spreken.

Reorganiseren: vergelijk het met het couperen van de staart van een hond. Je kunt iedere week een centimeter van die staart afhalen, of in één keer tien centimeter. Volgens mij is het laatste te verkiezen.

Als er nooit iets mislukt, dan probeer je in mijn ogen te weinig.

Succes is een ladder die je niet kunt beklimmen met je handen in je zakken.

De meeste mensen maken zich druk om wat ze kunnen bereiken, niet om wat ze kunnen verliezen.

Een optimist is zich ervan bewust hoever hij is gekomen. Een pessimist is zich ervan bewust hoever hij nog moet gaan.

Vaak is bewustwording al de helft van de oplossing.

Als je nooit een eerste stap zet, blijf je waar je bent.

Een concept is niets waard totdat je er iets mee doet.

Als je niet vraagt, is het antwoord altijd nee.

Vind geen klanten voor je producten. Maar producten voor je klanten.

Het nemen van een besluit is het krachtigste middel om rust in jezelf te creëren.

“Na ons de zondvloed”, dachten de mensen en zij storten zich in de crisis. Maar wat als de crisis voorbij is ? Hoe staan we er dan voor ? Kijk voor een antwoord naar de natuur. Ze heeft wel voor hetere vuren gestaan. van crisis naar crisis ging ze, van zondvloed naar zondvloed, en ze kwam er steeds weer gesterkt uit, al drie miljard jaar lang. Hoe flikt ze ‘m dat toch keer op keer ?

Veel bedrijven hebben grote moeite om kosten terug te buigen naar het niveau waar ze vandaan komen. De omzet doet dat een stuk makkelijker.

Bitter in de mond maakt het hart gezond.

Wees wantrouwig tegenover alle voorspellingen, met name als ze van zogenaamde deskundigen afkomstig zijn.

Een beurskoers is nooit “laag”of “hoog”. De koers is wat hij is en het enige wat telt is de vraag of hij vanuit dat punt stijgt of daalt.

Soms zijn je beste investeringen degenen die je niet doet.

Dans alsof niemand je ziet, heb lief alsof je nooit bedrogen bent en onderneem alsof het nooit mis is gegaan!

Niet praten, gewoon doen. Niet kijken, gewoon laten zien. Niet beloven, gewoon bewijzen !

De enige reden om aandacht aan het verleden te schenken is om een betere toekomst te maken.

De mogelijkheden zijn talloos als je besluit om het initiatief te nemen in plaats van te reageren.

Rond elke dag af : Je hebt gedaan wat je kon. Leer er van. Morgen is er weer een nieuwe dag.

Excuses zijn als uitgummen van een fout, het gaat nooit helemaal weg.

Wees niet bang iets nieuws te proberen. Onthoud dat amateurs de ark van Noah bouwden en professionals the Titanic.

Strategie is in de praktijk met vele onzekerheden omgeven en nergens vindt men zoveel stuurlui aan de wal.

Een “win-win situatie” is een hedendaags eufemisme voor het aloude gezegde “gedeelde smart is halve smart”.

Als ondernemer moet je een wandelaar willen blijven en geen standbeeld.

Je moet je bezighouden met dingen die bij je horen, niet met dingen om erbij te horen.

Ondernemen gaat over het vertrouwen van je gevoelens, het nemen van risico’s, het leren van het verleden en het accepteren dat alles altijd verandert.

Het vermijden van problemen die je aan moet gaan, is het vermijden van het leven dat je graag wilt leven.

Het vermogen sneller te leren dan de concurrentie is vermoedelijk het enige handhaafbare concurrentie voordeel dat een organisatie zich kan verschaffen.

Geen kansen zien betekent geen kansen maken.

Veel weten is belangrijk, veel kunnen is belangrijker, véél belangrijker.

Als het droog blijft is er geen tent die lekt.

Wie niet gaat met de tijd, gaat mettertijd.

Je kunt de wind niet veranderen, maar je bepaalt wel zelf hoe de zeilen staan.

Het gaat niet om hoe goed je bent, maar om hoe goed je wilt worden.

Sollicitatietraining

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Met een snel stijgend aantal werkzoekenden en een fors afnemend aantal vacatures zijn schoolverlaters voorlopig terecht gekomen in een arbeidsmarkt die anders is dan toen ze een jaartje of 4 tot 7 geleden aan hun studie begonnen. De tijd dat er al tijdens je stageperiode aan je getrokken wordt, is gewijzigd in heel intensief zelf moeten zoeken. Een gemiddelde van 13 sollicitaties voordat je ergens aan de slag mag is de meest actueel gemeten situatie.
De afgelopen weken heb ik weer eens meegedraaid in een procedure ter invulling van een vacature . Het vereiste: HBO opgeleid, dus HEAO, HAS of HHS, zonder noodzakelijke echte werkervaring. De schriftelijke voorselectie viel al niet mee. Van de ruim 200 sollicitanten waren er ongeveer 80 in staat om een fatsoenlijke, foutloze brief te sturen. De meerderheid stuurt een slecht verzorgde, weinig persoonlijke e-mail, waarbij ze vaak vergeten hun echte adres of telefoonnummer te vermelden, zodat je dus alleen terug kunt e-mailen. Er waren kandidaten bij die mededeelden dat , als je behoefte had om hun cv in te zien, je dan zelf maar hun ’attachment’ moest openen.

E-mails moet je als selecteur zelf printen. Immers, om kandidaten in een eerste selectie schriftelijk te beoordelen, moet je ze ook vergelijken met anderen en dat is brief na brief proberen op kwaliteitsvolgorde te leggen. Dus alleen e-mailen is gewoon lastig, maar dat vind ik. Spellingsfouten, grove stijlfouten, half afgemaakte zinnen, geen goede lay-out, alles kom je tegen. Of iemand m/v is kun je uit de schriftelijke reacties regelmatig niet concluderen. Laat staan dat een goede motivatie in de sollicitatiebrief te vinden is.

Van de 40 personen die we uitgenodigd hebben met een voorkeur datum/tijdstip onzerzijds, konden er slechts 25 op de aangegeven tijd. Aanpassingsvermogen van de rest? Vier zijn er, na de schriftelijke oproep, zonder afmelding niet op komen dagen, acht waren er niet op tijd. Sommige hadden een kostuum aan, een enkele sollicitant zelfs met een stropdas, een enkeling had geen sokken aan, of droeg een t shirt. De dames zagen er overigens stuk voor stuk netjes uit. Maar met van die hele hoge hakken en een strakke korte rok in een beetje vlot tempo de trap op lopen brengt toch de nodige start onrust met zich mee. Een beetje voor comfort gaan mag dames !
Van de 40 kandidaten begroetten mij er , ondanks het toch redelijke forse en zichtbare leeftijdsverschil, ruim 20 met “Hoi” in plaats van met “Jan Jansen, prettig met u kennis te maken”.
De meesten startten het gesprek met “je” en “jij”, terwijl ik maar consequent “u” bleef zeggen. En diegenen die ongeveer wisten hoe het hoort maakten de fout door zelf voor te stellen :  “Laten we maar ” je ” zeggen”.

In deze tijd van zeer noodzakelijk staan en opvallen als sollicitant, zou een blokje sollicitatietraining naar mijn mening een verplicht vak op school moeten zijn. Ook hogescholen hebben de verplichting om het product dat ze leveren (de afgestudeerden) op een fatsoenlijke wijze in de markt te zetten. Een sollicitant doet er daarnaast slim aan, als hij tenminste graag aan de bak wil komen, om zichzelf op zo’n procedure en gesprek goed voor te bereiden. Ook even kijken op de company- website, van te voren een vestiging bezoeken, het jaarverslag downloaden en bestuderen zijn allemaal zaken die de kans op een baan verhogen.
Mijn favoriete vragen luiden : ” Is het bedrijf er straks voor jou of ben jij er voor het bedrijf ? Leg me het verschil eens uit tussen hard werken en laat thuiskomen van het werk ? Wanneer heb je precies je sabbatical gepland om een half jaar te gaan backpacken ? Begrijp je dat werkdruk niet wil zeggen dat men het druk heeft met het werk ? Hoeveel kinderen wil je hebben over 5 jaar ? Ben je aanvaller of verdediger ? Waar wil je over 3 jaar staan ? ”

Overigens, we hebben inmiddels twee zeer geschikte kandidaten gevonden. Nu nog de contract besprekingen. Dat zal spannend worden want we hebben géén lease auto klaar staan, géén laptop voor thuis, we vergoeden géén woon- werkverkeer, we hebben géén kindercrèche aan boord, we verwachten dat de medewerker 5 dagen, minimaal 38 uur werkt en aanwezig is op werktijden met vaste start en minimale eind tijden. We hebben een mailmarshal op onze IT systemen gebouwd die ongezien privé internetten, web- winkelen en -surfen niet mogelijk maakt. Relevante opleidingen en cursussen worden uiteraard vergoed maar moeten ( gedeeltelijk) terug betaald worden bij vroegtijdig vertrek .
Dat wordt het nieuwe werken dus. Maar ja, je moet als nieuwe intreder in het arbeidsproces wat investeren in een baan die bij gebleken inzet , kwaliteit en talent binnen 10 jaar kan leiden tot een directiefunctie die minimaal € 100.000 betaalt. Ook houd ik jonge sollicitanten voor dat ze zich moeten bedenken hoeveel tijd van hun leven zij gaan besteden aan werk. “Veertig jaar” stel je dat eens voor , veertig jaar !

Uiterste houdbaarheid termijn

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Het is binnen alle huidige economische en maatschappelijke kaders zeker geen vanzelfsprekendheid tegenwoordig om je bedrijf succesvol te laten scoren. Echt goede bedrijfsresultaten bereik je vaak alleen maar door je mensen en zelden met technische of commerciële slimmigheden. Gelukkig maar, vind ik. Je taak als eind leidinggevende is dus eigenlijk “alleen maar” je team goed samen te stellen, in conditie te houden en top te laten presteren, jaar in, jaar uit.
Hoe doe je dat? Het is allereerst heel hard werken en het geluk hebben dat je in je genen hiervoor veel beschikbare energie hebt meegekregen. Buffelen en gaten dichten. Trekken, duwen, sleuren en zeuren. Met stroop en azijn. Hier een worst voor de mond en daar een schop onder de kont. Delegeren, veel uit handen geven, maar nooit los laten. Hard met een “d” en hart met een “t” kunnen zijn. Snel kunnen schakelen, maar ook het lef hebben om soms even bewust niets te doen en de rust te bewaren. Overzicht door alle onderdelen van je bedrijf scherp in beeld te hebben en te houden, meten is weten. Kan ik mijn medewerkers nog bereiken , beroeren, boeien en binden ?

Heldere sub- en totaaldoelen kunnen stellen, per bedrijfsonderdeel, en hier een heel jaar duidelijk over kunnen, willen en moeten communiceren. Zelf scherp zijn en zelf scherp blijven. Voorgaan in de strijd, maar tegelijkertijd de bezemwagen goed in de gaten houden om zoveel mogelijk van je mensen binnen boord te houden.

Het moeilijke, maar ook het mooie van leiderschap is dat je mensen je vertrouwen. Met sommigen heb je een één op één-relatie, die wel lijkt op een huwelijk. Met anderen leef je in een bedrijfscommune, en ook voor deze wat meer op afstand staande teamleden moet je zorgen dat je inspirerend en motiverend bent.

Bij ieder bedrijf waar ik bij betrokken ben vraag ik me  bij het begin van ieder nieuw jaar  altijd af : ben ik nog de juiste man op de juiste plaats?
Dat doe ik aan de hand van de volgende vragen en daarin verpakte stellingen, gebaseerd op wezenlijk belangrijke en noodzakelijk aanwezige leiderschapskwaliteiten:

  • Heb ik nog energie voor de komende twaalf maanden, heb ik nog genoeg lef om steeds de juiste keuzes te maken en beslissingen te nemen en kan ik nog genoeg liefde opbrengen voor mijn teamleden om weer een jaar te motiveren en te inspireren?
  • Een goede baas ( en dat is dus de juiste man op de juiste plek op het juiste tijdstip)  moet kunnen discussiëren, confronteren, shockeren, stimuleren, controleren, initiëren,emotioneren, complimenteren maar nooit panikeren.
  • Passie, beleving, tomeloze inzet, geloof in eigen kunnen en kracht, agressie en positief denken.
  • Ben je niet te overmoedig, want als iemand constant op zijn tenen moet lopen dan wordt dat een buitengewoon moeilijke aangelegenheid om het lang vol te houden. Maar als je nog steeds nuchter tegenover je vak staat en je vak beheerst , dan kun  het nog wel even volhouden.
  • Kan ik de lusten en de lasten van het topmanagement nog wel aan? Wat zijn mijn huidige drijfveren, heb ik de kick van het winnen nog , hoe ga ik om met de teleurstellingen over onbegrip, over mee- en tegenwerking,de wil om verantwoording te nemen en af te leggen, een realistische kijk op de werkelijkheid,  de eenzaamheid en collegialiteit aan de top, de werkdruk en de gevolgen privé ?
  • Heb ik nog de vrijheid om fouten te maken ? Als je geen fouten mag maken verdwijnt de  durf,  de constante wil tot vernieuwing.
  • Onderken ik het belang nog  om steeds onderweg te zijn ? Bij veel te hard werken hoort dat je altijd gehaast bent en altijd het gevoel hebt dat je te kort schiet.
  • Kan ik nog voldoende enthousiasme opbrengen en leiding geven door het voorbeeld te stellen?
  • Kan ik mijn ego nog beteugelen of krijg ik last van  zonnekoning gedrag  of van vedette neigingen ?
  • Het is mensen eigen dat zij een ambt als hun eigendom gaan beschouwen naarmate ze langer op het pluche zitten. Heb ik daar al last van ?
  • Raak ik verknocht aan de privileges die aan mijn functie verbonden zijn ?
  • Beschouw ik mezelf steeds meer als onmisbaar voor het welzijn van mijn bedrijf ?
  • Het is niet goed als mensen, of jijzelf, gaan denken dat je altijd gelijk hebt. Als je als ceo geen kritiek meer krijgt is dat een reden om weg te gaan.
  • Loopt er iemand rond die het beter kan ?

In 2008  nam ik op 57 jarige leeftijd zelf en op eigen verzoek afscheid van Sligro, na 30 jaar daar gewerkt te hebben, waarvan sinds 1987 als CEO. Een paar jaar eerder had ik geconstateerd dat het bovenstaande vragenlijstje steeds meer “twijfel” ging bevatten. Dat heb ik  binnen mijn directie en kernploegteam bekend gemaakt. Inclusief zeer nauwkeurig (21 september 2008, 10 over 3) mijn zelf vastgestelde UHT.  Toen ben ik vervolgens op mijn gemak aan de overdracht van mijn taken begonnen . Mijn hele team heb ik  nog eens kritisch bekeken en beoordeeld op (dis)functioneren en toen was het 21 september 2008. Weg wezen, ook geen  Sligro commissariaat. Ik vind het niet goed als een oud-topman commissaris wordt. Als de akker een paar jaar in de lengte is geploegd, moet je daarna in de breedte ploegen. Dus een definitieve functionele breuk. Einde oefening. Weg=weg.
Er moest de afgelopen dertig jaar één man zijn die zei : die kant uit. Je zit aan het roer en houdt je onderneming als het ware in je greep. Het oog van de meester maakt het paard vet. Maar mijn stijl van leidinggeven ( een democratie met een dictator aan het hoofd)  paste, stap voor stap , niet meer bij het bedrijf wat ik had laten ontstaan.De onderneming was te groot geworden voor een man “alleen”. Ik leef nogal vanuit het wat brute ondernemersprincipe : Succes is niets anders dan het krijgen van goede ideeën én ze er dóór te drukken. Je bent uiteindelijk met je bedrijf ten dode opgeschreven als je probeert de hele organisatie in je eentje te overzien. Er moest een  bestuurder komen als CEO. En bestuurders overleggen samen ,vergaderen en nemen sámen beslissingen. En dat is eigenlijk niet helemaal iets voor mij ( je kunt ook lezen “helemaal niets voor mij”, maar zo staat het wat sympathieker).
Foppe de Haan, mijn favoriete voetbaltrainer, omschreef het eens heel mooi : “Je moet elke dag voorop lopen in de groep. In figuurlijke zin natuurlijk. Dat is de spanning. Op de dag dat ik dat niet meer voel ben ik al een dag te laat met opstappen ” .

Multiculti

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Privé, als burger, ben ik niet van de  ” Politiek” ,  ik heb dan ook besloten daar nu en in de toekomst zeker geen blog aan te besteden, Maar toch bij een bepaald onderwerp ontsnapt het me wel eens…..Veel Haagse zinnen beginnen met :  ik denk . Terwijl het bij ondernemen gaat om wat je besluit : ik doe. Ik hoorde van Agt ooit zeggen “politiek is al het geen waar logisch denken zich tegen verzet “.  Persoonlijk vind ik dat de politiek liever later  de rommel wil opruimen dan te vermijden dat er rommel komt. Er is bijna altijd sprake van symboolpolitiek maar we kunnen veel beter de veroorzakers    bestrijden in plaats van de gevolgen. Het poldermodel, waarin iedereen een beetje gelijk moet krijgen, is een alibi voor de politiek om pijnlijke, maar heldere keuzes uit de weg te gaan.Daarnaast is alles wat ik vraag aan politici zich te beperken tot het veranderen van de wereld en niet ook de waarheid. Fons Jansen , oud cabaretier en schrijver heb ik eens horen zeggen :  ” Een politicus is iemand die het tegendeel bedoelt van wat hij of zij ten onrechte heeft willen ontkennen en het dan toch maar bevestigt onder voorbehoud “. Wist u overigens dat van alle 12 ministers uit het kabinet Rutte 1 niemand economie heeft gestudeerd ? Dat zou in deze economische crisis toch wel makkelijk geweest zijn, enig economisch-theoretisch kader om de huidige problemen mee te analyseren.

Je kunt er privé van alles van vinden, maar als ondernemer heb je eigenlijk maar één zorg: heeft dat  politiek -geroep, -geschreeuw en – besluiteloosheid  en het  heel en half beslissen  over van alles en nog wat invloed op jouw samenleving, jouw bedrijf, met haar medewerkers ?

Wat voegen discussies over een Polenmeldpunt, waarin Oost Europeanen als zuiplappen en wegmisbruikers worden weg gezet, de kopvoddentax, moslims, handenschud incidenten van Rita Verdonk,  de kut Marokkaan , de moord op Theo van Gogh en noem maar op, toe aan het werken binnen de multiculturele samenleving die bijna ieder bedrijf nu eenmaal is ?  De medewerkers teams van bijna alle bedrijven die ik ken,  zijn samengesteld uit  meerdere nationaliteiten. Uiteraard is het grootste gedeelte ’gewoon’ Nederlander maar het andere gedeelte is ’gewoon’ Medelander.

Een ondernemer heeft geleerd om met al deze nationaliteiten samen te leven.  Binnen de bedrijven waar ik de baas ben of was, zijn de hoofdregels  simpel: we leven in Nederland, werken in Nederland, dus passen ons aan aan Nederlandse gebruiken en gewoontes. De voertaal is uiteraard Nederlands. Mensen die de Nederlandse taal niet voldoende machtig zijn, gaan – verplicht – op taalcursus. Leren ze het niet of zijn ze afwezig tijdens de cursus, dan is het heel simpel wat mij betreft: graag buiten het bedrijf aan de slag. Hebben we vanuit een bepaalde cultuur relatief veel mensen aan het werk, dan treedt er een afvaardiging toe tot ons eigen multiculturele overlegplatform. Hier leren we van elkaar. Hier proberen we samen met elkaar zodanig te communiceren dat je een gemeenschappelijke basis hebt van waaruit je naar oplossingen kunt zoeken. Dit in plaats van te verstarren in posities waaraan je perse vast wilt houden. Hoe zit een cultuur/een geloof/een nationaliteit in elkaar? Waarom doen, denken en handelen mensen specifiek  “afwijkend” vanuit hun geloof of cultuur? En wat heeft dat voor invloed op hun werksituatie en werkhouding? Is dat acceptabel of verwachten we toch aanpassing?

Sommige gebruiken zijn heel goed in te passen. Wat schipperen met bijvoorbeeld werktijden, vrije dagen, ramadan-’starttijden’, vakantiebezoek aan het thuisland, bedrijfskantine assortimenten, is een normale bereidheid tussen mensen die willen samenleven. We doen dat immers binnen onze Nederlandse cultuur ook met carnaval, of de Nijmeegse Vierdaagse, Goede Vrijdag of Sinterklaas. Wij kennen binnen onze bedrijven eigenlijk geen echte multiculturele problemen. Als je aan een tafeltje in het bedrijfsrestaurant gaat zitten, hoor je iedereen (soms nog wel gebrekkig) Nederlands spreken. Dat daar dan toevallig naast een paar Nederlanders, ook Poolse vrouwen, Portugezen en een Turkse collega zitten, is alleen maar interessant en leerzaam. Gespreksonderwerpen genoeg.
Tegelijk weet ik dat we redelijk hard en duidelijk zijn voor mensen die zich niet aan willen passen: gewoon ergens anders gaan werken. Dat is een  stevige stok achter de deur en juist dat zal een succesvol integratiebeleid in heel Nederland wat moeilijk maken. Je kunt alleen maar tolerant zijn als je ook de macht hebt om de ander iets te verbieden, en dat is nu net dat streepje voor van een bedrijf op de overheid en de politiek. Niet aangepast gedrag wordt niet echt bestraft door een exit-regeling buiten Nederland. Ook scholen hebben moeite met zo’n stevige aanpak en juist daar begint al de start van het aanpassings- en inlevingsgedrag. Juist door grenzen te trekken bied je de samenleving vrijheid….

Een positieve grondhouding om samen te leven en samen te werken geldt overigens niet alleen van Medelander naar Nederlander, maar zeker ook omgekeerd. We moeten stoppen met stigmatiseren. Nederland vergrijst dus hebben we elkaar in de toekomst hard nodig ! Het gaat niet om afzonderlijke culturen die als eilandjes naast, of slechter nog tegen, elkaar leven. Het gaat om de gedachte dat mensen met verschillende achtergronden, opvattingen en problemen daar samen iets van moeten zien te maken. Een multiculturele samenleving is geen stand van zaken, is geen optelsom van losse eenheden, maar een opdracht voor iedereen vanuit welke cultuur dan ook. Een opdracht om te leven en samen te leven.

Strategie

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Veel mensen denken dat strategie een economische wetenschap is. Zij zijn nog steeds de boeken van Porter aan het bestuderen. Dat is een groot misverstand. Strategie is geen wetenschap, het is kunst. Een creatief spel, waarvan de regels niet vastliggen. Het gaat erom de tegenstander te verrassen. Als iedereen hetzelfde doet ,wint er niemand. In mijn ogen is een gedetailleerde strategie een uiting van faalangst.En voor mensen die denken dat ze niet creatief zijn geldt dat creativiteit voor een klein deel echt creëren is en voor een groot deel selecteren.

In een interview in de Volkskrant met Jeroen van de Veer, voormalig CEO van Shell  las ik zijn volgende uitspraak :

“Onze strategie bestond in het begin uit zestien oneliners-ik kon ze nooit onthouden. Die heb ik allemaal vervangen door vier woorden : More upstream,profitable downstream .
In mijn speeches zei ik dus tegen de werknemers : onze missie is more upstream, profitable downstream. Dan kreeg je de vraag wat onze doelstellingen zijn. More upstream, profitable downstream ,antwoordde ik. Vervolgens vroegen ze wat onze tactiek was. Ik zei :  more upstream and profitable downstream. Uiteindelijk was er altijd een slimmerdje dat zijn vinger opstak en vroeg : Zegt u nou dat visie, missie, doelstellingen ,tactiek én strategie hetzelfde zijn ? Ik zei : voor ons bedrijf geldt , hoe je het ook doet : more upstream and profitable downstream. Als jij de verschillen wilt weten tussen missie ,visie en de hele rest , dan moet je maar  gaan promoveren aan Harvard. Nou iedereen lachen en daarna was het gezeur afgelopen ”

 

Mijn lange termijn strategie is altijd geweest geen stomme dingen te doen (dat is me op een paar grote foute beslissingen na altijd gelukt). Mijn korte termijn strategie is de lange termijn strategie te verwezenlijken.Strategie wordt in mijn ogen natuurlijk toch voor een belangrijk deel bepaald door wat zich voordoet in de dagelijkse praktijk.
In principe moet een strategie altijd bestaan uit een driesporenbeleid :

  • optimalisering
  • schaalvergroting
  • basis verbreding

Meestal ben je bezig met de eerste twee. Maar wil je je onderneming constant laten groeien dan moet je op zoek gaan naar andere, zo mogelijk aanpalende,  takken van sport , zodat je je risico’s breder spreidt.
Overigens als je schaalgrootte niet kunt omzetten in efficiency, kostenreductie en  dus winstgevendheid dan stelt schaalgrootte niets voor.En het idee dat schaalvergroting tot kwaliteitsverbetering leidt, is een hardnekkig misverstand. Terwijl omvang  ook geen garantie is voor continuïteit

De meeste bedrijven zijn,  van de drie genoemde sporen, alleen maar  aan het optimaliseren en dan kom je dus niet echt mee vooruit. Ik roep altijd  “als we even een tijdje niets te  doen hebben besteden we weer veel aandacht aan optimalisatie van de tent “. Meestal zijn  in je bedrijf de grote lijnen wel bekend en uitgedacht. Het komt bij optimalisatie  dan vooral aan op bijblijven en steeds fijner en beter afstemmen en uitdenken van allerlei systemen en gewoontes.
Maar de echte ervaringsstructuur is dat je een keer in de ongeveer drie jaar de hele tent weer eens geconcentreerd strak moet trekken ( optimalisatie) na twee jaren van onstuimige groei  (schaalvergroting) of nieuwe avonturen ( basis verbreding). Dus een pas op de plaats. Ook dat is geen wet van Meden en Perzen immers soms doen zich kansen voor die je echt niet mag missen. Zulke kansen dienen zich niet elke dag aan en ze houden zich zeker niet aan jouw agendaplanning. Dat is misschien wel de meest gemaakte fout in dit soort zaken : dat mensen al te rigide aan hun ooit op papier gezette strategie wensen vast te houden.

Je móet groeien, je gaat het uiteindelijk nooit winnen met kostenreducties alléén. Mensen die nu roepen dat je dingen moet blijven doen waar je goed in bent hebben gelijk, maar daar kom je op den duur geen stap verder mee. We leven in een tijdperk waarin we strategieën niet meer kunnen extrapoleren. De tijd waarin we plannen konden ontwikkelen door eenvoudig weg de lijntjes uit het verleden door te trekken ligt achter ons. Waarschijnlijk is dat het gevolg van de snelheid waarmee informatie tot ons komt. Een mens krijgt nu net zoveel informatie op één dag als zijn zeventiende eeuwse voorvader in zijn hele leven moest verwerken. Het vermogen om sneller te leren dan je concurrentie is vermoedelijk het enige houdbare concurrentievoordeel dat een organisatie zich kan verschaffen. Het gaat daarbij  niet om de macht van kennis maar om de kracht om die kennis snel om te zetten in kansen. Ik las in dit verband een aardige bijbelse term : God geeft ons noten maar kraakt ze niet voor ons.

De aardigheid van ondernemen is toch dat je een positie durft op te bouwen die een snellere en kwalitatief betere groei beloofd dan die van de concurrenten. Je moet als het ware niet alleen je bestaande winst optimaliseren maar ook nieuwe groeipotenties aanboren.  Toch wil ik deze opmerking ook wat nuanceren, want ik zie te vaak bedrijven in de problemen waarvan ik constateer dat er eigenlijk niets mis is met de strategie maar dat het probleem is dat er de hele tijd van werd afgeweken.

Strategie is in de praktijk met vele onzekerheden omgeven en nergens vindt men zoveel stuurlui aan de wal. Het is de kunst van je strategie veranderingen om je te laten leiden door ideeën en niet door de haalbaarheid ervan.Daarnaast heb ik van mijn vader geleerd dat het allemaal draait om de details ( retail is detail). Bij elkaar opgeteld maken die de kwaliteit. De enige manier om iets te bereiken.
Je moet het talent hebben om te manoeuvreren,  soms een stapje terug doen om straks een grotere te kunnen maken. Je moet ook wel eens een goed stuk offeren om uiteindelijk een betere positie over te houden.
Mij wordt altijd gevraagd wat mijn tovertrucjes zijn. Die heb ik niet. Ik stel mensen alleen voor de feiten en vertel hen duidelijk wat ik geloof. Dan vraag ik hen wat zij geloven. Als dat overeenkomt  met wat ik denk dan sluiten ze zich bij mij aan . Anders nemen ze afscheid. Je moet volstrekt helder zijn in wat je wil. Sterk overtuigd van eigen gelijk.  Denk vooral in winst en doelstellingen. Maar…..als je alleen maar naar het scorebord kijkt en niet naar de bal,  dan win je de wedstrijd niet.
Ondernemen is een creatief spel , waarvan de regels niet vastliggen. Het gaat erom de tegenstander te verrassen. Als iedereen hetzelfde doet , wint er niemand. Verbeteringen bereik je alleen maar door meer te riskeren en te durven dan anderen en het net iets langer vol te houden . Een goeie ondernemer duwt op gezette tijd zijn organisatie tot de rand van de afgrond om de aanloop naar nieuwe inspiratie en de bijbehorende opleving te kunnen nemen.

Van Antony Burgmans, voormalig CEO Unilever , heb ik ooit gelezen dat hij het moeilijkste van strategie vond zijn mensen mee te krijgen.  ” Toen ik dertig jaar geleden begon te werken, was het ontwikkelen van de strategie het knapste wat je kon doen. Maar het in elkaar zetten van de strategie is niet zo moeilijk als je de onderneming goed kent. Moeilijk is om zo’n organisatie van 250.000 mensen mee te krijgen, dat de neuzen allemaal dezelfde richting op staan en dat die mensen enthousiast ervoor gaan “.

Ter voorkoming van misverstanden : ik heb mijn hele ondernemers leven lang het meest succes gehad met  “vernieuwingen ” waarvan in de praktijk keer op keer bleek dat de mate van succes juist afhankelijk bleek van de mate waarin ze aansloten bij de bestaande situatie. De sneeuwbal methode, het kralenreigen, het stofzuigen, de olievlektechniek. Gewoon kleine stappen van (door) groei. Maar stappen moet je, want wie met beide benen op de grond blijft staan, komt meestal geen stap vooruit.

Hoogfrequent ziek

Geschreven door Abel Slippens op . Geplaatst in Lessen voor ondernemers

Bij ieder bedrijf moet je, vind ik, als directie met enige regelmaat met  je hoogfrequent ziekteverzuimers (méér dan vier keer ziek in twaalf maanden tijd) aan de praat. Ik organiseerde één of twee keer per jaar een gezamenlijke bijeenkomst met alle hoogfrequente zieken. Mensen met lastige kwalen en ernstige ziekten worden niet uitgenodigd. Het enige agendapunt luidde: “Wat kunnen we er samen aan doen om uw hoge ziektefrequentie terug te brengen tot een aanvaardbaar niveau?” Uiteraard ziek is ziek; wij tornen nooit aan dit uitgangspunt. Maar tegelijk vinden we dat je altijd zelf bepaalt en niet de dokter, het bedrijf of de Arbodienst, op welk moment je je ziek voelt, wanneer je daarvoor thuis blijft, hoe lang je ziek bent en wanneer je je weer beter genoeg voelt om aan het werk te gaan, al of niet geheel of in ieder geval gedeeltelijk. Opvallend was dat uit onze cijfers bleek dat daar waar je je zes dagen in de week ziek kunt melden, het aantal ziekmeldingen op maandag en op vrijdag samen 65% bedroeg, terwijl je zou verwachten dat dat ongeveer 30% zou zijn. Periodes met feestdagen (Pasen, Hemelvaart, Pinksteren, Koninginnedag, Kerstmis) blijken in de praktijk echter geen feest, maar extra ziekmakend te zijn. Dat is voor een bedrijf  vaak heel erg lastig, want het is juist een piekperiode in omzet.

Gezondmeldingen vinden voor een groot deel op maandag plaats. Dat is raar, want ons lichaam zit echt niet zo in elkaar dat we altijd op zondagavond beter worden om op maandag weer te beginnen. Gewoon op vrijdag of op zaterdag het werk hervatten kan in onze ogen ook uitstekend, verkort de ziekteduur aanmerkelijk en verhoogt het werkplezier van je collega’s.

Mannen en vrouwen zijn net zo vaak ziek; parttimers en fulltimers ook. Opvallend is dat vooral jonge mensen vaker ziek zijn dan ouderen. Je zou het omgekeerde verwachten. Zal wel iets te maken hebben met mentaliteit, denk ik.

Mensen die hoogfrequent ziek zijn, weten vaak zelf niet dat ze zo dikwijls ziek zijn, zo blijkt regelmatig uit de reacties op dergelijke bijeenkomsten en ze vinden het vaak  ook niet ongewoon. Vaak ziek zijn is dus gedrag, een gewoonte.

Als je je enkel breekt, kun je nog gewoon komen werken, desnoods laat je je ophalen door een collega en vervangend werk is er altijd te vinden. Je op het voetbalveld onderuit laten schoppen op kosten van de zaak kan alleen maar voorkomen worden door òf beter te leren voetballen, òf te stoppen met voetbal. Dat je je vervolgens vol laat lopen aan de bar van de sportkantine en dan op maandag een zware hoofdpijn hebt is logisch, maar geen reden voor ziekmelding.
’s Avonds een grote vent, dan  ’s morgens ook.

De hoge frequentie, de gemiddelde lengte van de ziekteduur, de vervanging en de beperkte ervaring van de vervanging veroorzaken samen dat deze hoogfrequent zieken een bedrijf  gemiddeld per persoon dik twee maandsalarissen extra kosten. Ziek is ziek, maar de manier waarop je daarmee omgaat is essentieel. Het overgrote deel van de Nederlanders is zelden ziek, en al helemaal niet vaker per jaar. (Gemiddeld 2,5 dag per jaar). Dat zijn echt geen bikkels, maar ook doodgewone mensen voor wie werken en leven plezier betekent.