Strategie
Veel mensen denken dat strategie een economische wetenschap is. Zij zijn nog steeds de boeken van Porter aan het bestuderen. Dat is een groot misverstand. Strategie is geen wetenschap, het is kunst. Een creatief spel, waarvan de regels niet vastliggen. Het gaat erom de tegenstander te verrassen. Als iedereen hetzelfde doet, wint er niemand. In mijn ogen is een gedetailleerde strategie een uiting van faalangst. En voor mensen die denken dat ze niet creatief zijn geldt dat creativiteit voor een klein deel echt creëren is en voor een groot deel selecteren.
In een interview in de Volkskrant met Jeroen van de Veer, voormalig CEO van Shell las ik zijn volgende uitspraak: “Onze strategie bestond in het begin uit zestien oneliners. Ik kon ze nooit onthouden. Die heb ik allemaal vervangen door vier woorden: More upstream, profitable downstream. In mijn speeches zei ik dus tegen de werknemers: onze missie is more upstream, profitable downstream. Dan kreeg je de vraag wat onze doelstellingen zijn. More upstream, profitable downstream, antwoordde ik. Vervolgens vroegen ze wat onze tactiek was. Ik zei: more upstream and profitable downstream.
Uiteindelijk was er altijd een slimmerdje dat zijn vinger opstak en vroeg: Zegt u nou dat visie, missie, doelstellingen, tactiek én strategie hetzelfde zijn? Ik zei: voor ons bedrijf geldt, hoe je het ook doet: more upstream and profitable downstream. Als jij de verschillen wilt weten tussen missie, visie en de hele rest, dan moet je maar gaan promoveren aan Harvard. Nou iedereen lachen en daarna was het gezeur afgelopen.”Mijn lange termijn strategie is altijd geweest geen stomme dingen te doen (dat is me op een paar grote foute beslissingen na altijd gelukt). Mijn korte termijn strategie is de lange termijn strategie te verwezenlijken. Strategie wordt in mijn ogen natuurlijk toch voor een belangrijk deel bepaald door wat zich voordoet in de dagelijkse praktijk.In principe moet een strategie altijd bestaan uit een driesporenbeleid:
- optimalisering
- schaalvergroting
- basis verbreding
Meestal ben je bezig met de eerste twee. Maar wil je je onderneming constant laten groeien dan moet je op zoek gaan naar andere, zo mogelijk aanpalende, takken van sport, zodat je je risico’s breder spreidt. Overigens als je schaalgrootte niet kunt omzetten in efficiency, kostenreductie en dus winstgevendheid dan stelt schaalgrootte niets voor. En het idee dat schaalvergroting tot kwaliteitsverbetering leidt, is een hardnekkig misverstand. Terwijl omvang ook geen garantie is voor continuïteit.
De meeste bedrijven zijn, van de drie genoemde sporen, alleen maar aan het optimaliseren en dan kom je dus niet echt mee vooruit. Ik roep altijd “als we even een tijdje niets te doen hebben besteden we weer veel aandacht aan optimalisatie van de tent.” Meestal zijn in je bedrijf de grote lijnen wel bekend en uitgedacht. Het komt bij optimalisatie dan vooral aan op bijblijven en steeds fijner en beter afstemmen en uitdenken van allerlei systemen en gewoontes.
Kansen houden zich niet aan jouw agendaplanning
Maar de echte ervaringsstructuur is dat je een keer in de ongeveer drie jaar de hele tent weer eens geconcentreerd strak moet trekken (optimalisatie) na twee jaren van onstuimige groei (schaalvergroting) of nieuwe avonturen (basis verbreding). Dus een pas op de plaats. Ook dat is geen wet van Meden en Perzen. Immers, soms doen zich kansen voor die je echt niet mag missen. Zulke kansen dienen zich niet elke dag aan en ze houden zich zeker niet aan jouw agendaplanning. Dat is misschien wel de meest gemaakte fout in dit soort zaken: dat mensen al te rigide aan hun ooit op papier gezette strategie wensen vast te houden.
Je móet groeien, je gaat het uiteindelijk nooit winnen met kostenreducties alléén. Mensen die nu roepen dat je dingen moet blijven doen waar je goed in bent hebben gelijk, maar daar kom je op den duur geen stap verder mee. We leven in een tijdperk waarin we strategieën niet meer kunnen extrapoleren. De tijd waarin we plannen konden ontwikkelen door eenvoudig weg de lijntjes uit het verleden door te trekken ligt achter ons. Waarschijnlijk is dat het gevolg van de snelheid waarmee informatie tot ons komt. Een mens krijgt nu net zoveel informatie op één dag als zijn zeventiende eeuwse voorvader in zijn hele leven moest verwerken. Het vermogen om sneller te leren dan je concurrentie is vermoedelijk het enige houdbare concurrentievoordeel dat een organisatie zich kan verschaffen. Het gaat daarbij niet om de macht van kennis maar om de kracht om die kennis snel om te zetten in kansen. Ik las in dit verband een aardige bijbelse term: God geeft ons noten maar kraakt ze niet voor ons.
“Een mens krijgt nu net zoveel informatie op één dag als zijn zeventiende eeuwse voorvader in zijn hele leven moest verwerken.”
De aardigheid van ondernemen is toch dat je een positie durft op te bouwen die een snellere en kwalitatief betere groei beloofd dan die van de concurrenten. Je moet als het ware niet alleen je bestaande winst optimaliseren maar ook nieuwe groeipotenties aanboren. Toch wil ik deze opmerking ook wat nuanceren, want ik zie te vaak bedrijven in de problemen waarvan ik constateer dat er eigenlijk niets mis is met de strategie maar dat het probleem is dat er de hele tijd van werd afgeweken.
Retail is detail
Strategie is in de praktijk met vele onzekerheden omgeven en nergens vindt men zoveel stuurlui aan de wal. Het is de kunst van je strategie veranderingen om je te laten leiden door ideeën en niet door de haalbaarheid ervan. Daarnaast heb ik van mijn vader geleerd dat het allemaal draait om de details (retail is detail). Bij elkaar opgeteld maken die de kwaliteit. De enige manier om iets te bereiken.
Je moet het talent hebben om te manoeuvreren, soms een stapje terug doen om straks een grotere te kunnen maken. Je moet ook wel eens een goed stuk offeren om uiteindelijk een betere positie over te houden.
Mij wordt altijd gevraagd wat mijn tovertrucjes zijn. Die heb ik niet. Ik stel mensen alleen voor de feiten en vertel hen duidelijk wat ik geloof. Dan vraag ik hen wat zij geloven. Als dat overeenkomt met wat ik denk dan sluiten ze zich bij mij aan. Anders nemen ze afscheid. Je moet volstrekt helder zijn in wat je wil. Sterk overtuigd van eigen gelijk. Denk vooral in winst en doelstellingen. Maar…..als je alleen maar naar het scorebord kijkt en niet naar de bal, dan win je de wedstrijd niet.
“Als dat overeenkomt met wat ik denk dan sluiten ze zich bij mij aan. Anders nemen ze afscheid.”
Ondernemen is een creatief spel, waarvan de regels niet vastliggen. Het gaat erom de tegenstander te verrassen. Als iedereen hetzelfde doet wint er niemand. Verbeteringen bereik je alleen maar door meer te riskeren en te durven dan anderen en het net iets langer vol te houden. Een goeie ondernemer duwt op gezette tijd zijn organisatie tot de rand van de afgrond om de aanloop naar nieuwe inspiratie en de bijbehorende opleving te kunnen nemen.
Van Antony Burgmans, voormalig CEO Unilever, heb ik ooit gelezen dat hij het moeilijkste van strategie vond zijn mensen mee te krijgen. “Toen ik dertig jaar geleden begon te werken, was het ontwikkelen van de strategie het knapste wat je kon doen. Maar het in elkaar zetten van de strategie is niet zo moeilijk als je de onderneming goed kent. Moeilijk is om zo’n organisatie van 250.000 mensen mee te krijgen, dat de neuzen allemaal dezelfde richting op staan en dat die mensen enthousiast ervoor gaan.”
Ter voorkoming van misverstanden: ik heb mijn hele ondernemersleven lang het meest succes gehad met ‘vernieuwingen’ waarvan in de praktijk keer op keer bleek dat de mate van succes juist afhankelijk bleek van de mate waarin ze aansloten bij de bestaande situatie. De sneeuwbal methode, het kralenreigen, het stofzuigen, de olievlektechniek. Gewoon kleine stappen van (door)groei. Maar stappen moet je, want wie met beide benen op de grond blijft staan, komt meestal geen stap vooruit.