Familiebedrijf, zo vader, zo zoon?

Ondernemerschap is niet erfelijk. Aan ieder succesvol familiebedrijf komt een eind. Twee gevleugelde uitspraken waar ik de afgelopen jaren op allerlei ondernemers bijeenkomsten veel discussie mee los wist te trekken. Familiebedrijven worden wat mij betreft gedefinieerd als bedrijven waar zowel leiding als (meerderheids) eigendom en daardoor zeggenschap, in handen van één familie zijn.`

Bestaansrecht
Een bedrijf is, in mijn ogen, dus geen familiebedrijf meer als eigendom en leiding gesplitst worden en een externe directeur voor langere tijd de baas wordt. Een tussenpaus, voor een jaar of 5, bij nog te jonge familieopvolging als een soort generatie overbrugger, vind ik wél een goede zaak bij een familiebedrijf, doet het familiekarakter behouden maar ook juist iets losweken van al te sterke familiedogma’s.

Wat je momenteel overigens steeds vaker ziet is dat succesvolle, uitblinkende, familiebedrijven steeds meer gebruik maken van ‘extern’ talent in hun directies. Als het bedrijf o.l.v. de familie voor lange tijd marginaal gaat renderen is het dus ook niet meer succesvol. Overigens wordt dat meestal veroorzaakt doordat de leiding in handen komt van erfopvolgers die het niet kunnen. ‘Nog’ niet kunnen is in die situatie heel iets anders, want ook Pa heeft het moeten leren dus waarom zoon/dochter dan niet de kans geven om regelmatig met zijn of haar snufferd door het grind te gaan en door schade en schande wijs te worden? Het leerproces hoort bij nieuwe opvolgers. Fouten maken dus ook.

Uiteraard eindigt het succes van een familiebedrijf bij faillissement of gewone beëindiging. Als er simpelweg geen, of geen geschikte, of bijvoorbeeld een generatie geen geïnteresseerde familieopvolging aanwezig is houdt het ook (voorlopig) op. Bij een beursgang waarbij de familie de meerderheid van de aandelen en dus van de zeggenschap kwijt raakt is ook familiebedrijf af. Ik heb dat zelf met ons eigen bedrijf zo gedaan. Wij spreken over een beursgenoteerd familiebedrijf omdat leiding én een stevig gedeelte van de zeggenschap, maar geen meerderheid meer, nog steeds in handen van de familie zijn. Een familiebedrijf wat verkocht wordt aan een ander familiebedrijf is even familiebedrijf af en moet zich gaan wentelen in en richten op nieuwe familiemores. Soms ontgroeit een bedrijf de familie en groeit het uit tot een megaconcern. Het gevaar dat daarbij ontstaat is dat nieuwe leidinggevenden vaak niet doorhebben, of uit het oog verliezen, waar het bedrijf goed in was en het zijn bestaansrecht aan ontleende.

 

Door schade en schande wijs te worden.

 

Generatie op generatie
Zelf ben ik het derde generatie product van een familiebedrijf en heb ik dat, terugkijkend, met plezier gedaan. Toch prijs ik me gelukkig dat geen van mijn kinderen in dienst is getreden van Sligro. Ik ben daar niet principieel op tegen, ik heb nooit geroepen: “jullie komen er niet in”, maar ik geloof dat er maar twee plaatsen zijn voor je kinderen: binnen het bedrijf aan de top óf buiten het bedrijf. Dus start je als bedrijfskind dan moet je zeker weten dat je die topplek ambieert en wat belangrijker is, in je hebt en bereid bent als voorbeeld veel harder wilt werken dan wie dan ook om die plek te bereiken. Werk je als bedrijfskind niet in de topleiding maar elders binnen je familiebedrijf dan word je ondanks alle goede bedoelingen op een kwade dag toch op de naam “Slippens” afgerekend. Zo werkt groepsdynamica nu eenmaal. Hetzelfde geldt overigens ook voor de post van commissaris in het bedrijf dat je geleid hebt. Een ex CEO kan als commissaris onmogelijk een onafhankelijke, controlerende rol spelen. Bovendien mag je je opvolger niet voor de voeten lopen

Is ondernemerschap erfelijk?
Ik denk van niet, er is tenminste geen enkele genetische aanleiding voor te vinden. Toch zie je relatief veel 2e en 3e generatie ondernemers die in het verleden hun vader zijn opgevolgd. Is dat toeval? Ik denk het niet. Ondernemerschap is volgens mij een heel eind aan te leren zeker als je het geluk hebt in een ondernemers gezin geboren te worden. Daardoor kun je immers van jongs af aan, als je dat tenminste wilt, in je eigen gezin het ondernemen leren, dingen zien gebeuren, je vader horen praten c.q. acteren als ondernemer. Dan heb je relatief een heel lang leerproces, wat je gratis doorloopt, maar wat natuurlijk wel sterk bijdraagt aan jouw kansen als zoon of dochter om ondernemer te worden. Toen ik als 28-jarige tot het familiebedrijf toetrad, antwoordde ik als gevraagd werd of ik eigenlijk wel wist waar ik aan begon en of ik dacht dat ik het kon: “Ik heb al 28 jaar bedrijfservaring, dus ik ken al veel konijnen paadjes en weet ook wat spanningen en druk en drukte in houden, dus ik moet eigenlijk wel een grote voorsprong hebben op iedere buitenstaander”. Dat ik wist waar ik aan begon, is, achteraf gezien, pittige grootspraak geweest!

Een ander gelukje is dat zodra vader op zoek moet naar opvolging je in ieder geval in zijn directe omgeving (in de weg) loopt, dus in het oog springt en dan is vaak een extra kans op toetreding geboren. Of het dan de juiste keuze is, is van veel dingen afhankelijk. Wat mij betreft kijken ook een paar onafhankelijke externen serieus naar de logica van deze mogelijke opvolging. Een familiebedrijf mag immers geen sociale werkplaats, c.q. een vangnet, worden voor de familie. Voor alle interne familie opvolgers is het prettig is te weten, denk ik, dat uit recent Amerikaans onderzoek, van A.T. Kearney in samenwerking met Kelley School of Business uit 2012, blijkt dat benoemingen van externe ceo’s riskanter en duurder en more disruptive voor de onderneming is dan de Home-Grown ceo. Eigen kweek heeft meer kennis van het bedrijf en van de ondernemingscultuur.

Het afgebeelde plaatje geeft perfect de start aan van de nieuwe “binnen-de-familie-generatie-opvolger”. De opvolger/zoon aan het stuur, weet nog niets, kan nog eigenlijk niets, maar weet wél al helemaal zeker dat alles anders en beter moet, in zijn jonge ongebreideld enthousiasme. Pa heeft, slim als ie is, de oude financiële man nog “even” laten zitten omdat hij daar in het verleden zo fijn en vertrouwd mee samen heeft gewerkt. Een controlerend geneesheer cfo die precies nog weet hoe en waarom het vroeger allemaal (beter) was. Pa, in de nieuwe rol van president-commissaris, wijst op de lekke band, “toevallig” een bedrijfsonderdeel dat hij zelf in zijn tijd niet echt goed voor elkaar gekregen heeft, en maant ook direct aan tot spoed en “gas geven met die tent”. Er is immers nieuwe leiding en nieuwe energie. Succes verzekerd? Dat is maar de vraag! Niets is lastiger om aan te pakken, hachelijker om er leiding over te geven, of minder zeker van succes, dan het invoeren van nieuwe dingen door een nieuwe leider binnen een familiebedrijf. Omdat degene die nieuwigheden invoert, hen die het in de oude toestand goed ging tot vijanden maakt en hen die het onder de nieuwe omstandigheden goed zou kunnen gaan, als lauwe verdedigers heeft.

Veranderingsbereidheid
Het onderstaande plaatje geeft aan hoe je dat als nieuwkomer met veel veranderingsbereidheid het beste kunt aanpakken. Zorg dat je een bakkenist aan boord van je zijspan krijgt, een medestrijder die op de juiste momenten mee of tegen hangt om iedere scherpe bocht te pakken. Alléén de strijd aan gaan in een familiebedrijf, met al die jarenlang ingeslepen konijnenpaadjes en achterommetjes is onmogelijk, dat wordt echt vechten tegen de bierkaai. Een maat die je steunt maar ook corrigeert doet wonderen. En als het kan, kies daarvoor dan de (nieuwe) financiële man want dan heb je het gelijk van de cijfers en de analyses meteen aan je kant. Als je het geluk hebt je financiële bakkenist te vinden ben daar dan heel zuinig op (in mijn geval hebben we samen 17 jaar schouder aan schouder gestreden). Wij hadden samen één heldere afspraak. Als een van ons twee het niet zag zitten bij een bepaald voorstel, dan gebeurde het gewoon niet. Elkaar overtuigen, gebruikmakend van voortschrijdend inzicht mocht uiteraard wel. Maar dat discussieerden we dan altijd samen in beslotenheid uit en niet in ons team. Alleen als we het samen eens waren of werden gebeurde het.

Zijn familiebedrijven nu zoveel beter of slechter dan andere bedrijven?
Ik geloof dat het enige verschil is een veel ruimer toekomstperspectief. Het hoeft morgen allemaal niet klaar en perfect te zijn. Je werkt met je eigen geld. Duurt het langer of kost het meer of lukt het überhaupt niet, dan voel je dat alleen zelf in de portemonnee en niet externe aandeelhouders. Je legt dus enkel en alleen verantwoording af aan jezelf en je familie. Daarnaast kun je door de generaties heen typische kenmerken van hoe je wilt leven en hoe je wilt omgaan met je medewerkers of klanten veel makkelijker doorgeven. Wat dat betreft zie je een toenemende mate van maatschappelijke betrokkenheid via bedrijf en/of familievermogen. Het is overigens niet voor niets dat je de laatste maanden veel leest dat familiebedrijven omvallen omdat ze niet tijdig op de kosten rem zijn gaan staan. Dat zijn ze wel, maar de levende kosten, je mensen waar je aan gehecht bent, worden (te) lang ontzien, omdat je je dat kunt permitteren. Je betaalt ze immers uit eigen zak totdat die zak ook platzak is. Einde familiebedrijf!

Wat heb ik in mijn ruim 20 jarige leiding van ons familiebedrijf als het moeilijkste ervaren?
Dat laat zich omschrijven als het voortdurend sturen tussen de bestuurbaarheid van het bedrijf, de betrokkenheid van alle eigenaren en de rechtvaardigheid binnen de familie enerzijds en gewoon goed en zorgvuldig op rendement en continuïteit sturen anderzijds. Onze beursgang heeft me daar enorm mee geholpen!