Slippens in de pers – Die scheur in mijn broek was goed voor het zelfvertrouwen

Artikel uit het Financieel Dagblad van dinsdag 5 augustus 2014.

Die scheur in mijn broek was goed voor het zelfvertrouwen


Abel Slippens van Sligro werd een steviger ondernemer van mislukte overname die bedrijf in grote problemen bracht.

‘Mijn moeder is tussen mijn zevende en mijn 36ste zeven keer geopereerd aan een hersentumor. Als ík eens wat heb, vraag ik me af of het net zo erg is als bij haar. Niet? Dan zal het wel loslopen. Toen Sligro net op de beurs stond nam ik een bedrijf over, een kat in de zak, zo bleek. De tent ging bijna failliet, het eigen vermogen daalde van 30 naar 4%, maar we kwamen erbovenop. Als ik later tegenvallers had, vroeg ik me af of het net zo erg was als toen? Nee? Dan zou ik het ook wel weer oplossen. Dat zijn voor mij wel de twee belangrijkste levenslessen geweest.’

page1image2482698096

Abel Slippens (ANP)

Zoontje van de baas
Abel Slippens (61), tot 2008 bestuursvoorzitter van de levensmiddelengroothandel Sligro, is een zoon van een van de oprichters. ‘Het doet er niet toe of je je gedraagt als het zoontje van de baas, je bént het gewoon. Nou…’, en dan schiet Slippens in de lach en zegt, ‘het is natuurlijk niet iets om trots op te zijn, maar nadat ik met die overname een scheur in mijn broek haalde, voelde ik me echt niet meer zo. Maar ik ben er wel een steviger ondernemer van geworden. Destijds durfde ik niet op mijn gevoel af te gaan dat er iets niet klopte, tegenwoordig vertrouw ik meer op mezelf. Die tegenvaller is als het ware goed geweest voor mijn zelfvertrouwen.’

Familiebedrijf
Na de mislukte overname heeft Slippens nooit overwogen de handdoek in de ring te gooien. ‘Dat heeft ook met verantwoordelijkheidsgevoel te maken. Als je de baas bent van het spul, doe je dat niet zo makkelijk — al zie ik wel eens mensen vertrekken van wie ik denk: “Had eerst het probleem eens opgelost.” Als baas van een familiebedrijf doe je dat nog veel minder gemakkelijk. Je kunt overigens ook nergens heen, tenzij je wilt emigreren, want al je familie woont in de buurt. Ik heb destijds wel tegen de commissarissen gezegd: “Als jullie denken dat ik het niet kan, moet je dat zeggen. Dan ga ik weg en kost dat verder geen geld.” Maar dat hebben ze niet gezegd.’

Slippens heeft de afgelopen decennia veel geleerd. Niet zozeer uit managementboeken, maar uit zijn directe omgeving. Uit zijn werk, zijn familie en zijn missers. De ziekte van zijn moeder maakte hem, de oudste zoon, ‘een vroegoud kind, iemand met een soort verantwoordelijkheidsgevoel’. Later drong tot hem door dat er een duidelijk patroon te herkennen was in zijn functies. ‘Ik was bij de welpen al gids van het Rode Nest, later klasse-oudste en lid van het schoolbestuur. Bij de studentenvereniging van de Hogere Agrarische School in Den Bosch was ik opnieuw een soort klasse-oudste. Ik weet niet of dat iets met leidinggeven te maken heeft. Ik realiseerde me hoe fijn het is om geen baas boven je te hebben.’

Als familie de baas blijven
Dat Slippens Sligro in 1989 naar de beurs bracht, heeft daar ook mee te maken. Los van het feit dat een beursnotering familieleden de mogelijkheid gaf er onmiddellijk of op een later tijdstip op eenvoudige wijze uit te stappen, paste het volgens Slippens ‘mooi bij de ambities van de algemeen directeur, ik dus’. ‘Omdat het bedrijf al zo groot was, kon ik het niet zelf meer kopen. Als je het zou verkopen, zou ik toch weer een baas boven me krijgen. Maar als ik er duizend aandeelhouders bij zou krijgen, zouden we als familie, en ikzelf, de baas kunnen blijven.’ Hij beklemtoont dat de familieleden eigenlijk nauwelijks aandelen hebben verkocht. ‘De familie heeft nu dik 35% van de aandelen. Als niemand aandelen verkocht zou hebben, zou dat belang nu bijna 50% zijn.’

Slippens kent ondernemers die familieleden uitkochten door het bedrijf daarvoor een lening af te laten sluiten. ‘Nee, nee, dat heb ik nooit overwogen. Ik vind dat je eigen ambitie niet ten koste van het bedrijf mag gaan. Je mag geen risico’s nemen met de belangen van de tientallen gezinnen die van het bedrijf afhankelijk zijn.’

Patroon
‘De derde belangrijke les die ik geleerd heb, is dat er altijd een patroon in dingen zit. Zo bel ik vaak ondernemers die op latere leeftijd kinderen hebben gekregen, als ze 63 zijn geworden. Dan vraag ik of het geen tijd wordt over de toekomst van het bedrijf na te denken. Soms zegt iemand dat hij daar nog helemaal niet over heeft nagedacht, maar dat is onzin, want natuurlijk heeft hij dat. Dat is een patroon. Die zie je ook in de natuur. Ik heb thuis paarden. Op een gegeven ogenblik is de leider van de groep versleten en komt er een nieuwe leider naar voren. In 70% van de gevallen een kind van de oude leider — niet altijd hoor, daar zit de zwakte van de theorie. De oude leider blijft gerespecteerd omdat hij iets te maken heeft met de nieuwe leider.

Zo gaat het met mensen ook. Ooit liep ik met mijn toen tachtigjarige vader door een filiaal, toen hij door twee oudere medewerkers aan zijn mouw werd meegetrokken. Later vertelde hij me wat er mis was, terwijl ze dat natuurlijk ook aan mij hadden kunnen vertellen.’

Napoleon
In een biografie over Napoleon las Slippens dat deze zijn leger indeelde in mensen die slim en energiek waren, slim en lui, stom en energiek, en stom en lui. ‘Bij een bedrijf is het net zo. Degenen die slim en energiek en stom en energiek zijn, moet je zien te houden, van de anderen moet je proberen af te komen’, zegt hij. ‘Zelf deel ik mensen ook in in mensen die leren, in vechters, in wijs geworden mensen, in mensen tot dertig jaar, tussen dertig en vijftig, en ouderen. Een team is goed als het 50% vechters heeft, 25% lerenden en 25% wijs geworden. Albert Heijn opende ooit jeugdfilialen, met alleen jongeren. Dat werkt natuurlijk niet. Zelf heb ik enige tijd geleden een juweliersketen gekocht, Siebel. De gemiddelde leeftijd is er 57. Als je daar wilt reorganiseren, lukt dat bijna niet.’

Slippens was zelf 57 toen hij opstapte als bestuursvoorzitter, dat had hij jaren eerder al gepland. ‘Als je een bedrijf leidt, moet je voor de troepen uit kunnen lopen, maar je merkt dat het elastiek in de loop der jaren wat taaier wordt. Dan moet je stoppen. Niet met ondernemen, maar met direct leidinggeven.’

Vertrouwen op je intuïtie
Een voordeel van het ouder worden is wel, en ook dat heeft Slippens in de loop der jaren geleerd, dat je meer dan vroeger op je intuïtie kunt vertrouwen. ‘Nee, dat is geen vorm van arrogantie. Intuïtie is volgens mij verstand dat haast heeft. Ik wéét op een gegeven moment dat ik een bepaalde richting uit moet. Niet omdat ik geloof in bovennatuurlijke krachten, maar het zit gewoon in mijn kop. Maar dat verstand is dan wel een combinatie van denkvermogen en ervaring. Als ik dit gezegd zou hebben toen ik net begon, was het arrogantie geweest.’

Fouten

Overigens het toegeven van je fouten is ook een belangrijk leerproces. Je kunt niet altijd een ‘ronkend’ verhaal vertellen. Je moet ook oppassen je niet te gaan gedragen als een boer: altijd het weer de schuld geven. Je kunt in mijn onderneremschapsvisie slechte resultaten niet altijd afschuiven op “ de markt omstandigheden” of “de slechte economie”. Heel vaak zijn er onder jouw leiding gewoon slechte beslissingen genomen.